內部渠道是指企業內部在職員工的人才推薦渠道。需要特別指出的是，管理職位的內部競爭性聘用，屬于員工梯隊管理的范疇，屬內部競爭性聘用，我們通常叫做 ‘內聘 ’。這里講的內部渠道，是指內部員工推薦，與 ‘內聘 ’是完全不同的兩個概念。
案例：
C公司新招了一名招聘經理，這位招聘經理的原單位與C公司同屬一個行業，業務模式也較為接近，對于人才的能力傾向需求也有趨同，所以在接到公司的招聘任務時，便推薦了三名有意離開原公司的市場拓展人員。
但公司以容易形成小團體為由，拒絕了招聘經理的推薦。
一，內部渠道的優勢
內部渠道具有快速、精準、高效、招聘成本低的優勢，同時又具有非職場屬性人際關系的缺陷。內部招聘渠道具有如下優勢：
（1）快速：
招聘信息的傳播速度快。一般在公司內部OA系統里發布公告、官網發布信息、工作群里貼上招聘信息，即時便傳播出去了。
人才推薦反饋快。與人力資源部在如山的資料推里尋找合適的候選人比起來，每個員工對自己的人際網一目了然，在看到招聘信息的第一眼，就能從自己的人才庫里挑出適合的名單來。所以人才推薦的反饋遠高于外部渠道。
（2）精準：
內部員工能對推薦人是否與企業價值觀相吻合、能力傾向的判斷、人品職業化等素養都能有初步評估與篩選，與公司的用人標準有50%以上的契合度。比人力資源部僅看資料做初步評估，更具精準性。
（3）高效：
約見的高效：內部員工推薦的候選人，無需人力資源部反復溝通約見時間，一般由推薦人根據人力資源部的招聘安排，與候選人約定時間后，人力資源部直接通知即可。
面試邀約率高：因為有推薦關系，所以在約定見面時間后，候選人很少會因為臨時改變想法、或一些小事而取消面試。面試到位率在90%以上。而人力資源部的常規通知面試率，只有65%左右。
（4）招聘成本低：
信息發布的成本低：在企業內部發布招聘信息，只需付出時間成本與內部的平臺成本，而無需產生服務費與渠道購買成本。
相互了解的信息成本相對較低：人力資源部與候選人都可通過推薦人了解對方的信息，降低了雙方溝通時的信息互換成本。
（5）到職率高：
在相同職位、相同薪酬的情況下，候選人更愿意選擇有推薦人的企業。所以內部推薦的候選人，到職率高于外部招聘。
（6）容易追責：
若被錄用的員工在工作中出現重大失誤甚至犯罪事實時，可通過推薦人追溯該職員的家庭信息，有助理問題的解決。
（7）邊際效應：
增加在職員工對非本職工作的參與度，從而增加企業的歸屬感。
（8）其它隱形優勢
二， 內部渠道的劣勢
內部員工推薦渠道雖然有諸多優勢，但其劣勢也相當明顯，具體羅列有如下幾點：
（1）人才質量缺乏保障：有的員工為了降低外招人員給自身帶來職業威脅，會能力會低于本人的候選人。
（2）小團隊威脅：由于被推薦的候選人與推薦人的關系先天優于候選人與未來同事的關系，所以容易在企業形成小團隊，為企業發展制造阻力。
（3）業務勾結：如果被推薦的職位與推薦人有直接利益關系，容易造成業務勾結，給企業帶來損失或內部不公。
（4）思維類化：員工相同的文化背景，可能出現“近親繁殖”、“思維類化”的現象，抑制了創新，不利于組織的長期發展。
（5）外部人才機會損失：在職位數量一定的情況下，選擇了內部職員推薦的候選人，就必須放棄外部渠道所選擇的候選人，也就失去了尋找一位匹配度更高候選人的機會。
（6）內部推薦有用人的連帶責任，內部員工不愿意推薦。
三， 幾種不適合用內部渠道的情況
每件事物、每種方法，都會存在同時優勢與劣勢的兩面，我們在選擇時，既不能只看到優勢不顧劣勢、也不能因為有劣勢而棄而不用。企業在選擇適合的招聘渠道時，要做到全面了解、理性分析，在以滿足招聘需求為前題之下，做到利用優勢、規避劣勢，有區別有選擇的使用內部渠道。在是否選擇內部渠道的時候，可從以下幾方面進行分析與判斷：
（1）對職業道德要求極高的職位：這類職位，一旦發生小團隊與業務勾結時，對企業到來的破壞力是巨大的，此類職位不建議選擇內部招聘渠道。如：財務、審計、法務、采購、技術等。
（2）推薦人的職位關聯度：關聯度高的職位互推，容易造成業務勾結與內部不公，必須杜絕。如：上下級職位的互推、副總推薦財務職位、推廣推薦銷售職位等。
（3）推薦人與被推薦人之間的是否利益相關：如直系親屬、與直系親屬上級有關系、與家族長輩有關系等，過于親密或利益相關，在共事過程中更容易發生不公平與業務勾結的可能。（注：考慮到勞動密集型企業工人的招聘難度，在此項規則上可考慮適當放松約束。）
四， 建立規則，有效規避內部渠道的劣勢，充分發揮內部推薦的優勢
內部推薦是一個優勢多于劣勢的渠道，只要能充分分析、有效規避其劣勢，就能發揮內部推薦的優勢。在排除3.1.3所列3種情況后，以下方法有助于抑制內部渠道的劣勢影響。
（1）匹配為先原則：在人才招聘上，成本只是人力資源部考試的因素之一，但并不是關鍵因素，因此無論選擇什么渠道，匹配排序都要優于成本排序。招聘人員要深刻了解職位的勝任力需求，在招聘時保持適合大于優秀的原則，不要一味追求人才的優秀程度。同時不因內推而降低用人標準，就能有效避免內推人員質量不合格的可能。
（2）跨部門推薦：在排除3.1.3所列情況下，鼓勵職員的跨部門推薦，以避免職場小團隊的出現，同時還能增強部門間協同。
（3）確定內推比例：將同一系統、同一背景的職員劃定在一個比例范圍內，可以有效避免思維類化的情況出現。比如說同一畢業院校、同一離職企業等人員比例的限定。
（4）非基礎職位的內外渠道結合的方式，以減少外部匹配人才的損失。
（5）設置內部推薦獎勵，鼓勵內部員工的參與。
（6）明確推薦人的責任，不讓內部員工害怕推薦、不讓推薦人承擔過多的責任。
五， 內部推薦制度化
將內部推薦的規則、責任等以制度流程的形式確定下來，做到內部推薦有章可巡、有據可依。許多企業的內部推薦規則就叫做 ‘員工內部推薦獎勵方案 ’，顯然這是一個并不規范、對內部推薦制度化理解過于偏狹的表現。如果將內部推薦在企業內部只傳遞為獎勵，會讓內部推薦行為成為一次性臨時行為。需要多次累積后才能形成企業內部推薦的慣性。
而且沒有規則的操作指引，人力資源部的解說與候選人篩選的成本極大，同時會因為拒絕不適全內部推薦的職位，而造成員工與人力資源部之間的矛盾，會打擊推薦人的積極性。因此內部推薦的制度化，應該是一套有規則、有流程的系統化標準文件，包含以下內容：
（1）有原則：明確公司用人原則，減少在候選人被拒絕時候，人力資源部的解釋工作以及與推薦人的矛盾。
（2）有標準：確定公司人才錄用的標準，明確評估標準所參考的文件依據（職位說明書與勝任力模型），以便于推薦人在推薦前有參考依據，提高推薦的精準度，減少篩選的工作量。
（3）有流程：有明確的內部推薦操作流程，從信息獲取到標準知曉、再到候選人推薦、以及后續的招聘評估程序，都要有清晰而公開的流程。（在第二篇介紹招聘流程時，會講到流程是什么，包含哪些元素。）
（4）有底限：包括但不僅限于本文3.1.3中所列的不適于內部推薦的條款，需要明確列出職位名稱。
（5）有規則：包括但不僅限于本文3.1.4中所寫內容，涉及到數據的，要有明確的數字規定，不能含糊其詞。
將完整、清晰、可操作的內部推薦制度與流程放在公司官方制度共享平臺，強化制度的嚴肅性，并按公司內部正式制度的培訓方式，對全員進行培訓。有效的內部推薦制度培訓，不僅能更好的宣導企業對員工內部推薦的鼓勵，同時加強員工對內部推薦各規則的理解與共識，減少因規則不清、理解不同步而造成的解釋成本與部門矛盾。
六， 案例討論
（1）C公司為什么會拒絕新聘招聘經理的內部推薦？
（2）如果你是招聘經理，你怎么做到讓上級采納你的建議？
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