招聘其實并不簡單。要么找不到合適的人，要么人家不來，要么來了以后各方面都不適應(yīng)。而辭退人員又是一件很麻煩的事，搞不好還會遇上“訟棍”，其結(jié)果是賠了夫人又折兵。那么，怎樣才能使大家皆大歡喜呢？——做好四個方面的匹配，是其中最主要的環(huán)節(jié)。

如果說堅持“合法性原則”是做好招聘工作的基礎(chǔ)，那遵循匹配性原則就可以說是做好招聘工作的核心。對HR人員來說，匹配性原則體現(xiàn)的是專業(yè)水準(zhǔn)。

1、“個人-工作”的匹配

主要考察兩個方面：一是應(yīng)聘者的崗位勝任性。如是否具備所需的知識、能力、經(jīng)驗等，避免招聘到不勝任的人；二是應(yīng)聘者是否留得住。此時要權(quán)衡的是目標(biāo)崗位的價值和發(fā)展前途，及其與應(yīng)聘者能力素質(zhì)、志向抱負(fù)之間的相容性。如果崗位的價值不大（比如門衛(wèi)），而應(yīng)聘者能力出眾（比如剛剛退役的優(yōu)秀特種兵），那貿(mào)然錄用可能的結(jié)果只能有兩個：要么此人不來報到，要么到崗時間不長就走人。招的人不能干，或者難干的人在試用期就跳槽，應(yīng)該說都是招聘主管的錯。

2、“個人-團隊”的匹配

主要考察應(yīng)聘者與既有團隊成員的匹配性。諸如：性格上是否相容？知識、能力、經(jīng)驗等是否互補（招聘太多相似的人，大家的才能利用率都會降低）？工作節(jié)奏是否融洽？等等。為了確保“個人-團隊”的匹配性，可以由HR人員初步篩選，再由用人部門最終決定錄用對象。

3、“個人-組織”的匹配

主要考察應(yīng)聘者個人與組織文化、發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)等方面的匹配性。舉個例子：如果某位員工能力出眾，偏愛責(zé)權(quán)分明，喜歡獨立負(fù)責(zé)，而不喜歡事事請示匯報，非常厭惡“你推我讓”、“虛情假意”。那傳統(tǒng)大型國企的招聘官在做出錄用決策前，就應(yīng)該反復(fù)推敲這樣一個問題——“以他這樣的風(fēng)格習(xí)慣，能融入到本公司中來嗎？”

4、“個人-職業(yè)”的匹配

主要考察應(yīng)聘者個人的性格、動機與所求職職業(yè)的匹配性。談到“個人-職業(yè)”的匹配性，就不得不提在職業(yè)生涯規(guī)劃領(lǐng)域具有舉足輕重地位的“職業(yè)錨”（career anchors）理論。該理論的產(chǎn)生，主要歸功于美國麻省理工大學(xué)斯隆商學(xué)院的著名企業(yè)文化專家、職業(yè)指導(dǎo)專家埃德加·施恩（Edgar H. Schein）。他所領(lǐng)導(dǎo)的研究小組，在對44名MBA志愿者進行了長達(dá)12年的職業(yè)生涯研究之后，最終提出了職業(yè)錨理論。

“錨”是使船只停泊定位用的重要器具，而“職業(yè)錨”則是人們在選擇職業(yè)時所圍繞的中心，是指一個人很難放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。研究表明，“職業(yè)錨”出于個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合，它并非與生俱來，而更多的是“自我意向的一個習(xí)得部分”，即從后天經(jīng)驗和學(xué)習(xí)中獲得。

職業(yè)錨強是個人同工作環(huán)境相互作用的產(chǎn)物，用一句經(jīng)典的話來說，就是“性格選擇職業(yè)，職業(yè)加深性格”。舉例來說：雖然猴子也會游泳，但一旦有機會，它還是更愿意在樹上待著。在此例中，“在樹上待著”就是猴子的“錨”。再舉個例子：一位生性喜歡冒險、追求成就、喜歡與不同人接觸的員工（姑且稱之為“張三”），也許文字功底不錯、辦公軟件熟練，非常勝任辦公室文員的工作（“人-崗”匹配），但他的職業(yè)錨在于“銷售”，讓他做辦公室文員，他遲早有一天會跳槽離開，去尋找自己的心中的“錨”（職業(yè)定位）。

當(dāng)然，盡管職業(yè)錨具有很強的穩(wěn)定性，但它還是會隨著情境的變化而慢慢發(fā)生改變。還以“張三”為例：年輕的時候，張三喜歡刺激、冒險、做銷售，等他慢慢變老的時候，就很有可能追求穩(wěn)定、體面、離家近，此時他也許會非常愿意接受一個遠(yuǎn)離銷售一線的市場部經(jīng)理的職位。

“四個匹配”雖然看似“理論性很強，實戰(zhàn)性很差”，但如果你在招聘時常常主動這么想，然后慢慢去這么做，這些看似偏理論的東西也就慢慢內(nèi)化于心、外化于行。然后，你就成為了一個看似不動聲色的招聘高手！
摘自：周施恩：《人力資源管理高級教程》，清華大學(xué)出版社，2017年4月版。