GG公司的IT人才招聘策略

 

    GG公司的專家們說，如果能把握住招聘人才的基本要素，那么招聘人才并不難。

 

    招聘的手段

 

    在IT專業人員招聘中，競爭十分激烈，有必要仔細研究以下一系列問題：招聘人員到哪里去找合格的IT專業人員？你能為他們提供什么樣的優惠？為何會遭到拒絕？為什么？招聘條件是否現實？是否完善？

 

    招聘取得成功的因素包括：

 

    ·有競爭力且制定了靈活的薪酬

 

    ·在培訓和業務發展方面有明確的承諾

 

    ·提供的福利能滿足各種不同工作和生活方式的需要

 

    ·領導層聰明、有眼力

 

    ·招聘過程合理、完善

 

    ·企業和IS部門形象良好

 

    ·令人感興趣并具挑戰性的技術工作

 

    ·企業在IT方面擁有知名度

 

    ·對招聘人員有適當的激勵措施

 

    招聘可通過以下方式進行：

 

    在大學畢業生中招聘：在今后2-3年內，計算機專業和其它面向IT專業的畢業生仍將供不應求。雖然大多數企業直接從大學招聘人員，但只有少數企業已通過校園內的一些項目使招聘建立在新的基礎上。

 

    例如，美國東北部的一個IT廠商在某個大學建立了一個程序開發實驗室，為注冊學生提供實際工作機會。另外，在職或者利用夜晚開設MBA（工商管理碩士）課程是IT專業人員的一個重要來源，目前尚未受到充分重視。雖然讀這類MBA課程的學費一般是由公司支付的，但非常值得，因為通過攻讀MBA的學生對招聘也帶來好處。

 

    廣告：在各種出版物和廣播電臺上做廣告招聘人才，作為傳統的手段用得仍很多。對于地區性的崗位，以在地方報紙上作廣告招聘為宜；而對于公司職務，則以在雜志上作廣告為宜。廣告效果通常取決于地域以及企業在營銷上是否精明老到。

 

    通過職業中介機構：美國和職業中介機構，目前收取傭金的標準是：高級IT專業人員2000美元，中級1000美元，初級500美元。新雇員上班第一天介紹人領取傭金的一半，另一半在6個月之后領取。職業介紹看起來似乎不錯，但也常常出現管理不當的現象，對求職者帶來負面影響。

 

    通過專職的IT招聘員：公司的招聘員，尤其是中型企業的招聘員，負擔很重，既要招聘新的IT專業人員，又要為離職的IT專業人員找到頂替的人。在這種情況下，企業紛紛采取特殊措施。有些企業加強專職IT招聘隊伍，制定有競爭力的薪金和福利制度。有些企業索性放棄對IT運作的管理，而交由獨立的IT服務提供商代管。在美國，有專門為企業配備職員的公司，有些企業可以通過與這樣的公司簽訂合同雇用到10％～20％的IT專業人員。最后，愈來愈多的企業把全部IT專業人員的招聘工作移交給外界的合作伙伴去做，這些合作伙伴有所需的資源。

 

    職業交易會：雖然許多企業參與IT職業交易會，但其價值卻取決于企業能否從擁擠的人群中解脫出來。DELL公司近來推出一種視頻會話裝置，允許職業交易會上的光顧者與公司辦公室中的IT專業人員進行交談。這節省了費用，加快了過程，彌補了書面或電子履歷印象不深的缺陷。

 

    招聘是企業和求職者相互發現的過程。企業要取得成功應利用專職招聘員。

 

    中型企業能招到IT天才嗎？

 

    企業在如今的勞動力市場上要取得成功，取決于獨創性、靈活性和主動性。由于大型企業能在世界范圍內贏得許多人注意，中型企業常常在緊張的勞動力市場上感受到更大的壓力。此外，這類企業一般地沒有足夠的資力去制定全國范圍內的勞動力計劃。難道中型企業真的就無法在合格的IT專業人員方面進行競爭嗎？回答絕對是否定的，但先決條件是他們要下決心參與競爭，像運動員只有讓自己處于最佳

 

    狀態才能去一比高下，中型企業只有投入時間和精力讓自己處于最佳狀態才有可能去競爭。

 

    中型企業的魅力何在呢？首先，在中型企業中，IT工作所承擔的角色比在大型企業中按職能劃分的IS部門工作的角色要寬闊得多，也更能深入企業的業務。其次，中型企業的IS部門比較年輕，正在發展階段，不受繼承下來的系統束縛，可以集中精力發展。第三，中型企業人際關系比較融洽，相互合作也較多。最后，由于在中型企業中IT專業人員的工作面比較寬，他們對公司、對系統和IT服務方面的了解和知識也就多得多，而這對于招聘和留住熟練的IT專業人員是至關重要的。

 

    當然，中型企業也有弱點。首先，有些企業對熱點技術無法提供"水漲船高"式的薪酬。其次，中型企業的技術協調能力常常較差，隨機性較大，使工作效率不高，顯得缺乏組織。最后，中型企業在成本核算上比較保守、刻板，導致招聘時喪失良機。

 

    因此，許多中型企業感嘆于他們雇用不到優秀IT專業人員。有人在研究以后卻發現，這是他們咎由自取。換句話說，在競爭激烈的人才市場上，他們沒有做什么事去吸引雇員。他們繼續墨守成規，而不增加一點靈活性去吸引和留住天才。GARTNERGROUP公司為中型企業（當然也可以用于所有企業）列出了取得成功的10個關鍵因素以評估他們在競爭中所處的地位。這10個因素是：

 

    1．有創造性的薪酬制度。指企業自覺地、迅速地調整基本工資、紅利、加班費、帶薪休假等。在美國的許多討論會上，出席者都承認，他們愿意以高出工資20％的價碼送走職工，是為了使企業有力量和能力引進新人才。

 

    2．富于想象力的醫療福利制度。除了標準的保健醫療外，還應當提供牙科、眼科方面的相應特別計劃。由于對IT勞動力的需求發生了很大變化，因此，承認和反映對勞動力的多樣性和責任的福利制度比對勞動力一視同仁、只提供有限福利的制度要好得多。在招聘和留住人才方面取得成功的企業，在提供福利方面都是沒有條條框框限制的。

 

    3．職業上的挑戰性和提高。IT從業人員一旦獲得一個崗位，總希望充實自己，完善自己，不斷進取和提高。某些中型IS部門編制比較緊湊，在這方面就有優勢。新招聘的人員能很快地進入主流工作，并從事多方面的工作，不像在大公司中那樣受到限制。例如，最近某大學一名教師病愈后重新求職，許多著名的咨詢公司競相要他，但他最后決定回到他過去曾經實習過的一個中型企業，因為他知道這比他去

 

    找到一個大的或不熟悉的公司會獲得更大的尊重和自主權。事實上，如果中型IS部門不充分發揮其編制上的優勢，在工作中調動全體人員的積極性，并使每個人各得其所，他們就不可能脫穎而出。另外還要注意，發展和進取不會魔術般地發生，這需要堅強有力的管理，細心地組織。將雇員安排工作后，讓他們自主沉浮、自生自滅，這是危險的，這將使許多優秀人才因感到不受支持和缺乏同伴而離去。

 

    4．明白無誤地承諾培訓。根據GARTNER GROUP公司客戶網的統計，一般IS部門IT支出的2％～3％是用在學習上的。而發展較好的公司，這個比例達到7％～10％，有些公司，這個比例可能攀升至10％～15％！中型企業應注意在這方面的投入達到平均水平。當然，提供培訓與提供足夠的福利一樣，都既不能保證招聘到優秀人才，也不能保證留住人才，然而，如果缺乏培訓，將使企業缺乏吸引力。許多企業不但注意有關產品和技術方面的培訓，還為管理和領導層提供學習的機會，這是很有遠見的。

 

    5．良好的企業形象。企業在增加自身活力，糾正自身弱點方面應有出色表現。所有的人當然都希望能在一個健全的、強有力的公司中工作，這樣的公司有良好的職業道德和信譽，受顧客信任。因此，在企業和部門中都應該經常檢查、評估自身形象。如果企業贏得有威信的獎項，應大力宣揚。但要記住不能吃老本：幾年以前有人愿意到這個公司工作，并不意味著以后這個公司還是工作的好地方。

 

    6．合理而完善的招聘過程。由于IT的廣泛應用和勞動力市場的變化，要招聘到合格的IT專業人員必須事前有周密的思考。健全的招聘過程應是可重復的、可管理的、可預測的。

 

    7．健全的管理。企業在招聘、留住人才和為未來重塑形象方面是否成功，在很大程度上取決于其內部管理的水平。某個發展中的公司建立了一所管理學院，所有新的或擬提升為經理的人員都要經過管理學院培訓，否則就不能當經理。

 

    8．令人鼓舞和具挑戰性的技術。IT世界之所以令人感興趣在于其技術不斷更新，優秀人才一般喜歡挑戰，讓他們去掌握新出現的技術是能激發他們的興趣的。在工資福利方面，公企一般不能與私企競爭，但在引進新的且有挑戰性的技術方面還是可以一比高下的。企業應明確自己在應用和技術方面的目標，業務、信息和IT在企業中的地位。

 

    生產拖拉機的廠家如果目標僅在于生產出世界上最好的拖拉機的話，那么它并不太需要最高級的IT專業人員，然而，如果它打算用電子商務、INTERNET、電子數據交換、先進的供應鏈管理技術去把整個生產過程推向前進的話，高級的IT專業人員就是必不可少的了。

 

    9．建立廣泛的招聘網。1998年1月，在加利福尼亞州的伯克萊舉行的全美IT人才會議上，令人感興趣的一個結論是：在滿足最低需求的情況下，中型企業比大型企業更多地依靠4年制的大學畢業生。據估計，只有極少數中型企業具有足夠資源能對4年制大學畢業生以外的IT專業人員的質量進行評測。然而，對IT專業人員的要求可能不必要地限制了招聘范圍。但是，中型企業如果只招聘4年制畢業生，把

 

    范圍限得過死，顯然是不利的。

 

    10．完善的技術管理。對IT勞動力進行成功管理需要采取更加有系統有條理的一套方法對IT人員進行評估。技術管理是成功地招聘人才、留住人才、對人才進行再教育和開發人力資源的關鍵。它為IT從業人員、IT經理、人力資源專職主管和業務行政主管提供必要的指南。從根本上講，技術管理源于對業務發展遠景的預見，由此提出能實現這一遠景的技術預測，再提出所需的各種具體技術及其價值。

 

    在所有企業中，使IT活動的各個環節都有足夠數量的合格IT專業人員，是值得高級管理人員、業務經理、人力資源專職主管和IT經理們都關注和重視的一個問題。CIO和IT行政主管應該實事求是地對本企業在變化著的世界中面對競爭是否做好了充分準備進行評估。如果準備得好，他們就有很好的機會去吸引人才，留住人才；否則就難以吸引IT專業人員，還將迫使已工作了很長時間的IT專業人員就是否在這樣的企業中繼續供職作出困難的決定。

 

    INTERNET在招聘中的作用

 

    最近，在GARTNERGROUP公司舉辦的一次地區性情況介紹會上，曾經問與會者是否經常在WEB上找尋有關IT職業、工資等信息。結果有95％的與會者都舉起了手。這說明INTERNET已深深地介入了人才市場。

 

    然而，公共的招聘站點也有一系列問題。首先是招聘單位太多，你很難"鶴立雞群"，受人注目。二是發布招聘信息所支持的費用不一定能收到應有的回報。第三，不同的招聘站點采用不同的工具，往往迫使一個企業只能選擇其中之一去發布招聘信息，這在今天這個多種角色互相纏繞在一起的世界而言是很成問題的。第四，站點上信息更新較慢，而且，為了及時有效，信息至少一周就要更新一次。

 

    目前，公司利用自己的WEB站點進行招聘的趨勢正在迅速發展。其優點是：公司招聘頁面上有關招聘條件、待遇的說明可以寫得比較詳細，使網民從消極變為積極。有一個IT廠商的站點，其招聘頁面設計成這樣：求職者可以通過點擊一個選擇按鈕，與作為公司招聘員的IT專業人員進行友好對話，告訴他工作環境怎么樣，機會怎么樣。而招聘員通過談話也可以弄清求職者的誠意。美國有一家大銀行的IT招聘主任對所有求職者（不管是在人才市場上遇到的還是在什么晚宴上遇到的）都會讓他們去查銀行的WEB站點，以便知道在該銀行工作的機遇和價值。還有些廠商的站點，求職者可以制作自己的履歷表，使企業了解自己。而建立履歷表的頁面會問求職者從何處獲知本站點，這有助于招聘人員進行市場研究。

 

    點擊某個公司的站點一般意味著對該公司有些興趣。一些聰明的企業在其WEB站點上加進其企業網上的雇員工作分配頁面，這樣就把INTERNET同直接招聘結合起來了。企業的WEB站點還應該向IT專業人員提供該組織有關的一些信息，如是否有IT中心？采用何種經典的開發技術？應用項目歸屬何處？在內部積累什么樣的技巧？

 

    在1997年的GARTNER GROUP論壇上，GARTNER MEASUREMENT的統計表明：1998年，對INTERNET的利用和成功率已經有了很大提高。許多企業招聘的新職工中有10％～15％是通過INTERNET的。

 

    然而，通過WEB招聘的成敗與WEB站點的質量密切相關。令人生厭的站點提供的只會是差勁的機會，它也只會招來差勁的求職者。通過WEB成功的招聘要求對求職者的履歷系統地進行選拔、匯總、登記等一系列過程。如果這個過程疲軟無力，對求職者的履歷的真實性缺乏核實和跟蹤的手段，潛在的招聘對象就會喪失。

 

    因為INTERNET具有開放的性質，這意味著IT招聘員、IT經理、IT專業人員都可以存取同樣的材料：職業介紹、工資、福利待遇、崗位空缺情況等。這使有關工資等方面過去只有人力資源部門掌握的信息完全公開和透明了。此外，還出現了專門面向某類IT專業人員的聯盟，例如，有一個站點叫WWW.UGU.COM，它專門為UNIX系統管理員提供職業和工資信息。當然，站點上提供的信息不一定完全可靠和完整，需要謹慎對待，尤其是人力資深部門很少認為WEB上的工資信息是可靠和認真的。

 

    關于IT專業人員的報酬

 

    IT勞動力市場變化的最鮮明標志是報酬。GG公司預計，在1998年和2002年之間，IT專業人員的總體工資水平將增長25％～40％，年平均增長約6％～10％，當然某些職業種類和某些地區也會大大偏離這個指標。以美國為例，IT崗位專業人員的平均年收入從55000美元到65000美元，即使是新手也至少有50000美元。這個數字對于工作在加拿大、新西蘭、印度、美國和西歐說英語的IT專業人員來說是相當有吸引力的，而對于美國一些發展中的公司來講，這種情況也是他們所希望的。在西歐，GG公司最近一次論壇上曾經宣布，對某些特定領域的IT專家，收入最高增長了15％～20％，而在澳大利亞，IT從業人員有希望年收入增長約6％，近期有可能達到7～10％。

 

    對許多企業來說，給現金是使雇員滿意的最容易、最有效的一種方法，雖然這個方法可能只有短期效應，但從根本上說，報酬本來就很少能刺激職工作長遠打算，它現在已僅僅成為工作環境好壞的一個部分。

 

    在報酬方面目前流行的一些趨勢如下：

 

    ★企業對IT雇員中的"領頭羊"增加報酬，使他們的收入遠大于平均工資。

 

    ★在報酬、獎懲、提升方面搞平均主義，被認為是公司政策的最大失誤。

 

    ★報酬作為招聘和留住人才的手段，在說英語國家和IT服務提供商中特別具有進取性。

 

    ★人才市場的價格總的來說已有很大增長。今天，企業雇用一個新的IT職員要多支付15％～45％。

 

    ★世界各國的企業都已將紅利、獎金、額外津貼的結構公開化，但只有美國在如此充分地利用它們調動IT專業人員的積極性。現在，許多企業已經認識到這個問題的重要性，在花費大量時間研究。

 

    津貼在留住人才中的作用

 

    歷史上，津貼的作用無非是讓雇員好好干。而現今，津貼的作用是多方面的：減少人員的流動，使聘用成功，調動IT專業人員的積極性，保證項目成功，獲取熱門技術，使職員忠誠于企業……

 

    津貼有以下幾種類型：

 

    ★長期工作津貼。這種津貼是使職員甚至合同工在企業中工作較長時期，一般是完成一個長期項目或者是解決一個棘手的課題。長期工作津貼一般是工資的50％到100％，以遞增方式支付。

 

    ★簽約津貼。主要用來使招聘成功，津貼額度從100美元到15000美元，視簽約者的經驗、技術和市場情況而定。在競爭激烈的地區或對于競爭激烈的技術，給予簽約津貼成為談判的工具之一。

 

    ★崗位津貼。崗位津貼通常是現金，有選擇性地發給作出關鍵貢獻的雇員或忠心耿耿的工人。一般將相當于季度IT工資總額的5％用于崗位津貼，由IT高級經理分配。

 

    ★技術津貼。技術津貼主要用于熱門技術，津貼額度為工資5％到25％，每隔一定時期重新商定一次。技術津貼可以保證人才市場的均衡，但對職工的忠誠性是不起作用的。

 

    在發放津貼時，有一個十分重要的規則，即如果有40％以上的IT專業人員固定地享受到兩種或兩種以上類型的津貼的話，那末就應該用更適當的辦法代替津貼。企業不應該那么傻：在上述情況下，雇員不會因拿到津貼就"感恩戴德"并從而對企業忠心耿耿。為了使津貼真正能起到獎勵和調動積極性的作用，IT行政管理層和人力資源主管必須糾正這方面存在的缺陷。

 

    還有一點應該注意，即服務市場和產品市場一樣，都是全球性的，因此，地區價格也隨時在反映全球的變化。例如，在過去兩年里，由于對解決千年蟲問題專家的需求增長，這類專家提供服務的價格也在水漲船高。因此，高技術人員的實際價格是由全球來確定的，而非由地區確定的。值得注意的是，許多企業為了留住人才都做了力所能及的許多事，但如果忽略了調整工資以適應人才市場的變化，人才就會流失。因此，選擇何種付酬策略對于企業在人才方面的競爭地位和吸引優秀IT專業人員具有決定性作用。對于