首先，績效考核導入時企業的管理現狀；

 

　　我以前說，企業要推行績效管理，要具備第一：企業的人力資源管理基礎要基本完善，第二：企業要有明確的戰略目標；第三；職權責利是要分工明確；第四，企業的直線經理人要有進行績效管理的基本素養；第五，企業要為績效考核付出一定的成本；那是不是說不具備這些條件，企業就不能進行考核呢？也就是因為這個原因，讓我們HR始終的糾結；

 

　　作為HR，進入企業后，要仔細的分析所在企業的管理現狀；針對于基礎管理比較健全的企業，績效考核的導入應該起到錦上添花的作用，對hr的要求可以低些。對于基礎管理部分建立的企業，條件較差，但有一些基礎，績效考核的導入應該起到優化企業管理、提升企業效率（效益）的作用。對hr的要求比較高。而有些基礎管理薄弱的企業，條件很差，管理上有很多空白需要填補，績效考核的導入應該起到填補管理空白、系統企業管理的作用。這種情況對hr的要求很高，他不僅要具備hr技能，同時還要通曉相關的企業管理技能，如財務管理、企業運營、市場營銷等等。hr此時應該先完善和建立健全基礎管理還是先推行績效？我認為兩手都要抓，只是側重點不同；在操作手法上，可以將規章制度的建立作為輔助工作，績效推行作為主要工作，以績效促進管理；具體的工作流程應該是：完成績效考核方案并獲得通過——〉評價企業管理基礎并進行填補和優化——〉推行績效考核。

 

　　其次；績效導入時員工的薪酬問題；

 

　　這個問題是HR比較苦惱的問題；績效考核的導入，如果企業愿意再付出一定的費用成本，那到還好辦，問題是很多的中小企業主即要進行考核，但還不愿意現在付出成本；屬于典型的既要馬兒跑，又不給馬兒吃草；由于績效考核會涉及每個員工切身利益，分析企業員工薪酬福利情況（包括傭金、提成、月季年度獎金、休假、工作時間等）,有助于評估員工個人在績效考核中的經濟承受能力；這種分析要更為詳實，詳細的評價每個員工的崗位勝任力和該員工的崗位市場價值，結果分析出來以后，要針對結果和每個員工進行面談，了解他們的心理活動狀態，以及他們對考核方案的看法；最后，按照面談情況，進行沙盤推演，有多少人能夠接受，多少人不能接受，原因在哪？是否需要修正，怎樣修正；結果是否可控？

 

　　至于員工個人薪酬總額怎樣劃定比例，月度固定比例，考核比例，福利比例怎樣設定，設定多少；這要看企業的整體薪酬總額在市場的狀況；一般來講高薪酬高福利企業，員工的經濟承受力較高，可在政策范圍內選擇較高的標準列入考核。高薪酬低福利企業，員工的經濟承受力也比較高，但在考核時要評估員工個人的福利成本及企業未來為提高福利而增長的成本。低薪酬高福利企業，員工的經濟承受能力較低，在其參與考核的收入部分應合理設計，在政策范圍內選擇較低的標準列入考核。低薪酬低福利企業，員工的經濟承受能力很低，其參與考核的收入部分應按最低標準設計。

 

　　再次 中小企業導入績效考核可能面臨的企業管理層對團隊的駕馭情況：

 

　　1.駕馭能力高的企業——這類企業的團隊駕馭力通常都是通過一些骨干員工來達成的，搞掂了這些骨干員工，就掃清了項目推行的障礙。2.駕馭能力一般的企業——這類企業通常都有那么幾個如魚刺的員工，這種情況下要視具體情況選擇處理辦法，其關鍵是hr要了解背景，要懂得權衡利弊，要懂得圍繞自己的項目來進行取舍。方法很多，如剔除法、分化法、教育感化法等等。3.駕馭能力差的企業——這類企業通常都有其深層原因，包括管理者本身的原因、員工的原因、管理者和員工共同的原因三種情況，這對hr的協調能力要求很高，其基本的要求是有原則，不和稀泥，嚴格要求管理者，最后要求員工。

 

　　中小企業導入績效考核時hr可能面臨的幾個誤區：

 

　　1.朦朧好還是清晰好的誤區——一些hr為了確保自己以后在企業的“話語權”或是其他小九九，在設計考核方案時有意無意埋下了很多伏筆，如指標的定義和計算、評價（打分）的標準、考核人的權限界定、獎懲的辦法等等，最后出臺的方案往往留下了多種理解的余地，恕不知這實實在在是在“挖坑埋自己”，最終被老板和員工指為項目失敗的罪魁禍首。hr在設計方案時應該具備一種無私無畏的心態，并力求使方案清晰透明，這不僅有助于方案獲得通過，更有助于方案的實施。

 

　　2.指標是多好還是少好的誤區——曾見過不案例，生怕指標不能涵蓋員工的全部工作，結果是列入了數十個考核指標，實施前組織了培訓和考核，在閉卷考核的情況下有80%的員工不能答全自已的考核指標。當然，考核指標也不是越少越好。考核指標源自企業目標，所以很多hr都是以正向思維去逐層分解目標和崗位工作，恕不知分解目標時通常比較順利，而分解崗位工作則帶出了很多問題，其中最大的問題是禁錮了員工優化自己的工作方法。

 

　　3.績效考核是面對面溝通的誤區——不管有多少大師表達了這個觀點，但把績效考核等同于溝通確實是件可笑的事，試問：還有什么工作是不需要溝通的？績效考核有溝通的環節，但溝通不是績效考核所特有的，因此不能成為其個性化標志。同時，我們搞績效考核時的溝通，應該更多的倡導通過制度、流程來進行信息溝通，而把面對面的溝通機會留給輔導，留給支持。可以肯定的說，前面所說的那種主張朦朧的hr,要花費很多精力和時間去做面對面溝通，包括解釋和游說。如果我們的溝通工作量很大，從一個側面反應了我們考核方案本身或者是在實施時是存在缺失的。遇見這種情況，hr要善于去發掘現象的本質，從源頭解決問題，而不應該僅充當消防員滅火。