案例回顧：200人的中小企業，員工考核關鍵工作和綜合表現，能力強的員工責任大，任務多，績效扣分多，能力一般的員工，日常事務，考核輕松，績效分高，造成的結果是能力強的員工得不到激勵，出現了所謂的“鞭打快牛”的現象。
案例訴求：如何解決績效考核中的鞭打快牛的問題，給能力強的員工一個合理的激勵？
開篇語：績效考核原本就是一場“鞭打快牛的游戲”
關于案例的訴求，我的觀點是：鞭打快牛沒錯，打不好是魔咒，打好了是文化。
實際上，很多企業績效考核中的“鞭打快牛”都沒有打好，案例的企業就是典型的例子，最后陷入了干部抵觸、員工抱怨、認認真真走形式的魔咒。
我們也看到，也有很多企業績效的“鞭打快牛”打得很好，最后形成了企業的文化，例如海爾的“人單合一”文化，華為的“以奮斗者為本”文化，都是優秀績效文化的代表。
我們在談績效考核中扣分多少這個話題的時候，誰最有發言權？誰最有一肚子的話想說，卻經常默默地接受現實？誰又是績效考核中最大的“快牛”？
我想大家其實已經猜到了，沒錯，就是那個背著企業銷售指標的銷售部門負責人，是那個營銷總監，是那個銷售經理。
我們在談績效考核的時候，經常談到一個概念，就是硬指標和軟件指標。
所謂硬指標，就是那些能給企業帶來直接財務貢獻的經濟指標，如銷售收入、費用成本、利潤等，而承擔這些指標的人，就是營銷部門，就是營銷總監、銷售經理和其所帶領的營銷團隊。
在我看來，這些人才是企業的最大的“快牛”，談鞭打快牛這個話題，這些人才最有發言權，才最有一肚子話想說，卻又不得不默默承受。
我們知道，企業在確定年度目標任務的時候，通常都是“不講道理”的，通常都是按照老板的意志，在上一年的基礎上增長一個較大的比例，而不會過多考慮市場因素和現實情況。
也因此，我們在談考核指標的時候，有一個基本的理念：目標值可以討論，但調整的空間很小，完成目標值的方法和資源需求可以開放討論，越多的辦法越好。
為什么？
原因很簡單，作為企業的老板，基于自己對市場的判斷，基于自己對企業資源的信心，基于自己對企業發展的期望，提出了一個達成期望的財務目標，是有老板的道理的，這是由老板的思維和格局視野所決定的。
我們可能會說，這不公平。老板提的目標根本就是拍腦袋，嚴重脫離實際，不現實，我們的人不夠，能力不夠，資源不夠，我們從來沒有完成過那么多的目標，這完全是老板的一廂情愿，是強盜的邏輯。
而且我們也沒看到老板做什么科學的分析和論證，拍腦袋定的目標不合理，不科學。
實際上，我們可能沒有看到老板拿出一堆的數字和資源進行書面的分析，但實際上，優秀的老板每日每夜、每時每刻都在腦子里“算賬”。為了算好賬，很多老板經常大量關注行業、市場信息，從很多細枝末節中進行深度思考，以保證自己的判斷和市場敏銳性。
只是這些工作我們基本看不到，老板也經常不太和大家交流，造成的感覺好像是老板拍腦袋而已。
回到現實，我們會發現，無論我們怎么斗爭，企業最終選擇的大致都是老板提出的目標，不管干部、員工多少抱怨、抗爭，最終的結果大致都是接受現實。
與其無謂的抗爭，不如干脆調整心態，從目標出發，多花些時間想想完成目標需要做的事情，需要爭取的資源，需要完善的管理機制。
所以，最終，作為企業業務管理龍頭的營銷部門率先承擔了最重要的指標，走出了挑戰自我的第一步，成為被不斷鞭打的“快牛”。
基于這個認識，我認為：績效考核原本就是“一場鞭打快牛的游戲”，這是績效考核存在的根本價值所在和驅動力的源泉，如何打得好是關鍵，打不好是魔咒，打好了是文化。
既然鞭打快牛是績效考核的正常現象，那么，如何讓員工理解和接受這種現實，調整心態，積極參與到這場鞭打快牛的“游戲”中呢？如何將“鞭打快牛”形成一種積極的績效文化呢？
我覺得可以從以下三個方面著手。
1.績效考核要從目標著手，評價的是目標而是人
我一直都認為，沒有組織的大目標，就不存在績效考核這回事。什么意思？
意思就是說，但凡我們想把績效這個工作做扎實，做深入，做出價值，我們就必須首先著手建立公司層面的目標體系。這個目標體系是提升盈利能力和打造核心能力的需要，是老板對企業的使命、愿景和目標的清晰表達，是干部、員工開展工作的出發點和落腳點。
正如彼得·德魯克的“三個石匠的故事”所講的那樣，那個被問及“你在做什么”時，抬頭望著遠處，說“我在建造一座大教堂”的石匠，才是一個合格的管理者。
原因很簡單，他在做一個具體的石匠工作的時候，心里想著建造一座大教堂，他把自己的目標和組織的大目標很好地結合起來，做到了目標一致。
所以，我們在談論如何考核員工的時候，不要忙著做考核表，不要忙著爭論考核指標是否合理，而是要先著手建立公司層面的目標體系，給員工的考核建立“一座大教堂”，從大教堂出發，給員工定立挑戰性的目標。
為什么案例的企業會出現能力強的員工干的多，扣分多，能力弱的員工，干的少，績效卻高的現象？
原因就在這里，案例的企業并沒有著手建立公司層面的目標體系，并沒有界定清楚所謂的績效就是員工對企業的貢獻這個基本點，而是從工作職責和綜合表現的角度考核，把能力強的員工和能力弱的員工的考核混為一談，關注了考核的數量，卻忽視了考核的質量。
這樣的做法，最終導致做多、錯多，錯多、扣分多，也就很好理解了。實際上，這種做法是把績效考核做成了人的評價，而不是目標的評價，這是傳統的人事程序，而不是系統的企業管理程序。
2.績效考核和干多錯多是兩個問題，要根據崗位的特點制定個性化的考核方案
之所以出現能力強的員工沒有得到應用的激勵，很重要的原因是企業在推行考核時，采取了一刀切的模式，不論從事何種工作，不論崗位的特點是什么，不論目標是什么，都采用一種考核模式，一種激勵模式。
這樣的做法肯定會導致案例中企業的管理現象。
實際上，我們在制定員工的績效考核方案時，要考慮不同崗位的定位和價值。舉一個簡單的例子，航空公司每一個航班都配備了飛行員和乘務員的崗位，這是兩種截然不同的崗位。
作為乘務員，和乘客接觸最多，空姐們的職責就是最大程度地讓乘客體驗到乘坐航班的愉快，所以我們在考核乘務員時，重點是關注乘務員的服務態度和服務質量，為了完成考核，乘務員要時不時地走動一下，問問乘車的感受和需要。
而作為飛行員，他們最終的職責是保證飛機的安全，讓乘客感受乘坐航班的安全放心，所以我們在考核飛行員時，重點是關注飛機的安全性，操作的穩定性。
我們可以想象一下，假如飛行員也加入到愉悅體驗的考核中，時不時地跑到機艙里和乘客交流，那將是一件很可怕的事情。
舉這個例子，是想說明，我們在給每個崗位確定考核指標時，要注意區分不同崗位的價值，根據崗位的特點，結合企業目標的要求，制定個性化的考核要求。
基于此，我們在做考核方案時，就不是看員工是否能力強，而是要看崗位的特點，看崗位對企業的價值貢獻。
當我們結合企業的目標要求和員工的崗位特點制定了個性化的考核方案時，我們就不會再去過分關注能力強還是能力弱，不再過分關注干的多，還是干的少。
相反，我們會更多關注每個人的崗位特點是什么？對企業的價值貢獻是什么？企業對每個崗位的目標要求是什么？
當我們這樣做的時候，能力強的員工被扣分，能力弱的員工被獎勵，將不是我們關注的話題，我們關注的是目標、崗位和人的系統結合，而不是干多錯多的問題。
這時候，干多錯多和績效考核已經是兩個問題，不能相提并論。
3.目標和激勵是孿生兄弟，要相互匹配
分析了績效考核和干多錯多的區別后，我們要關注的第三個問題，就是員工最關注的核心問題：錢。
我們在開篇里講道，營銷總監、銷售經理是企業最大的“快牛”，他們如果做不好，績效獎金將受到嚴重的影響，他們是企業業績創造的核心推動者，干不好，自然獎金要受到影響。
但同時，我們也知道，他們又是企業最先富起來的一幫人，很多的營銷總監、銷售經理都是企業的“首富”，原因很簡單，在企業給予“挑戰性的目標”時，配套了完成目標或超額完成目標的激勵。
所以，他們更有動力，很多的營銷經理都把自己的工作當成事業在做，就是因為激勵機制匹配到位了，才更大程度地激發了他們的工作熱情。
由于激勵匹配到位，短時期的業績不好，被扣了績效獎金，他們也能接受，因為他們有機會“翻本”。
基于此，我們在談員工的考核時，也是一樣，也要根據不同崗位的特點，制定相匹配的激勵方案。
對于銷售人員、生產人員、采購人員、研發人員等一線業務崗位的人員，可以根據崗位的特點，制定不同的激勵方案。例如，對于一線營銷人員的激勵包括業績提成，完成目標的固定工資漲檔級，完成目標后的績效工資漲檔級；對于生產人員，可以采用計件，以及超產獎、安全獎等；對采購人員，可以采用價格對比預算節約獎勵、應付賬款節約獎勵等，對于研發可以采用項目獎金、新產品銷售業績提成等。
而對于財務、人資、行政等后勤職能部門，可以采用季度獎金、績效工資等。
在配套激勵機制的同時，我們在制定每個崗位的考核方案時要關注加減分項的設置，讓真正做出貢獻的人拿到超額的獎勵。
最后，關于激勵機制，還有很重要的一點，就是崗位價值不同，薪酬標準不同，企業要對崗位做價值評估，根據崗位評估結果，劃分出崗位的相對價值，讓能力強的人做更重要的崗位，拿更高的薪酬標準。
這實際上也是鞭打快牛的理由，拿了更高的薪水，就是要挑戰更高的目標，做出更大的努力，付出更多的辛苦，憑借自己的真抓實干，去爭取屬于自己的利益回報。
結束語：干多錯多，扣分多，績效低，干少錯少，扣分少，績效高，這種管理怪象在很多企業大量存在，是企業績效考核中的常見問題。
鞭打快牛的思維邏輯沒有錯，錯的是企業的打法，不同的打法決定了不同的結果，打不好給帶來的就是延綿不絕的“績效魔咒”，打好了就是動力勃發的“績效文化”。
要想破除績效魔咒，營造績效文化，我們就要認真審視績效考核的邏輯，從企業的目標出發，建立績效管理系統，要正確區分績效考核和工作對錯本身的差異，把目標和激勵系統性地配套起來。
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