1、制定績效計劃，設定績效目標；

2、績效溝通與輔導；

3、記錄員工的績效表現，建立員工的績效檔案；

4、績效考核與反饋；

5、績效診斷與提高。

這五個流程的執行者是直線管理者，那么直線管理者該如何行動，才能保證流程被執行得好？

這里，筆者對直線管理者在每個流程中所扮演的角色做了歸納和總結，與之相對應，這五個角色分別是：

直線管理者必須很好地認識自己在績效管理的各個階段所扮演的角色，才能更好地理解自己所承擔的職責，才能執行好企業的績效管理政策，從中獲得更大的收益。

績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，這已經是業界的一個共識。但另一方面，績效管理又是管理者比較不愿意做的工作，許多管理者對績效采取回避甚至是厭煩的態度。

這種現狀使得我國的績效管理始終處于一個較低的層面，績效管理的作用沒有完全發揮出來，給人“雞肋”的感覺，食之無味，棄之可惜。

而造成這種局面的一個很大的原因就是績效管理實施的主體—直線管理者，沒有很好地認識自己在績效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績效管理的關系，導致了執行不力，使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落實。

在績效管理中，直線管理者才是實施的主體，起著橋梁的作用，向上對公司的績效管理體系負責，向下對下屬員工的績效提高負責。如果直線管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。

所以，在實施績效管理之前，人力資源部首先要團結直線管理者這個主體，統一他們的思想，使之真正發揮績效管理者的角色，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓直線管理者真正動起來。只有直線管理者真正按自己的職責分工真正動起來了，績效管理才能按預想的方向前進，才能真正實現落地，得到有效實施。

那么，績效管理中，直線管理者應該扮演哪幾個角色，做好哪些工作？

主要有以下五個角色：1、合作伙伴；2、輔導員；3、記錄員；4、公證員；5、診斷專家

管理者與員工的績效合作伙伴的關系是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。

在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。

員工的績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。

鑒于這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合員工的職位說明書與工作特點，共同制定員工的年度績效目標。

在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是管理者一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。

通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：

1、員工應該做什么工作？

2、工作應該完成得多好？

3、為什么做這些工作？

4、什么時候應該完成這些工作？

5、為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？

6、管理者能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于管理者對員工進行管理。這為后續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，績效目標的制定是一個良好的開端。

績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。

在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠、具體、有針對性的績效溝通，持續不斷地輔導員工提升業績水平。業績輔導的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。

績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起共同完成，管理者幫助員工改進業績，提升水平。

這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

溝通包括正面的溝通和負面的溝通。

在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。筆者認為，幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

績效管理的一個很重要的原則就是“沒有意外”（No，surprise），即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。

與員工因績效考核結果而發生的爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現爭吵？恐怕缺乏有說服力的真憑實據是導致這個問題的最主要的原因所在。

試問，不做績效記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。

為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

績效管理的一個較為重要也是倍受員工關注的環節就是績效考核。

績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結員工的績效表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展等相關人事決策的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因為，這個時候的考核，管理者所扮演的角色不僅僅是考官，而更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員來公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做得怎么樣在設定績效目標、平時的溝通、管理者的所做的績效記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。

做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進的地方。

因此，在績效考評結束之后，通過滿意度調查的形式，管理者對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，做績效管理的診斷專家。

其實，只要思想統一了，路子對頭了，角色演好了，績效管理就一定能出成效，而且會遠遠超出我們的想象。

績效管理能否成功，直線管理者的態度和能力是關鍵因素，如果管理者不能轉變觀念，仍舊認為所謂的績效考核就是填表打分，那么績效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地認識自己在績效管理中所應該扮演的角色和承擔的責任，那么，績效管理也不可能取得成功。

所以，作為績效管理中堅力量的直線管理者在面對績效管理的時候的，要做好兩個轉變，一個是觀念上的轉變，從改善員工績效的角度出發，致力于幫助員工提高能力，提升績效水平；另一個就是行為方式上的轉變，從按人力資源部的要求被動填表打分，到主動演好五種角色，真正承擔起績效管理的責任。

當直線管理者演好了“績效合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員和診斷專家”這五個角色了，那么，績效管理的接力棒就能順利地從人力資源部的手中傳遞到直線管理者的手中了，績效管理也就可以真正地在企業的經營管理中發揮幫助企業提升業績水平的作用，成為幫助企業實現戰略目標的助推器。