大家好，我剛剛?cè)肼氁患忆N售性質(zhì)的公司，公司絕大多數(shù)都是業(yè)務(wù)人員。最近發(fā)現(xiàn)銷售部員工工資都不一樣，原來公司沒有專門的崗位薪酬制度，崗位工資都是面試時(shí)確定，談的多少就是多少。以前領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為業(yè)務(wù)人員只看提成，底薪無所謂，但現(xiàn)在老板希望將管理規(guī)范化，制定合理的崗位工資。那么對(duì)于銷售人員的崗位工資，是其業(yè)績?cè)礁叩仔皆蕉嗄兀窟�是有其他的設(shè)計(jì)方式呢？
對(duì)于有銷售公司言，公司的收入指望著業(yè)務(wù)人員，對(duì)于他們的管理就要放在公司最重要的位置來抓，其中，對(duì)于他們的工資管理也應(yīng)有基本的邏輯或指導(dǎo)思想，不能長期憑經(jīng)驗(yàn)管理。對(duì)此，有以下幾個(gè)建議，供參考：
1、不能長期實(shí)行“面試時(shí)談多少就是多少”
公司在組建之初，由于各方面都處在起步階段，如果對(duì)公司的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場行情等方面沒有較全盤的掌握，特別是本地區(qū)沒有較多的同行公司做比較或者難以了解同行情況時(shí)，從節(jié)約人力開支或吸引人才角度出發(fā)，公司薪資采用“面試時(shí)談多少就是多少”是合理合理、更為現(xiàn)實(shí)的做法。
但如果長期采用這種做法，難免會(huì)產(chǎn)生以下幾個(gè)方面的不足：
一是面試時(shí)，應(yīng)聘者如果較為強(qiáng)勢(shì)，或公司急著招聘某崗位，“談”的薪資就可能較高，相反，就較低，難免導(dǎo)致“類似崗位不同薪”的情況，會(huì)滋生員工不滿、抱怨的情緒，進(jìn)而影響工作積極性、員工穩(wěn)定性。
二是面試人員定薪?jīng)]有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，就容易隨著自己的經(jīng)驗(yàn)、偏好等來定薪，加之，面試官或定薪人員有一定的流動(dòng)性，這種人為的定薪不一致，今后同樣會(huì)帶來員工不滿。
三是隨著時(shí)間的推移，工資必然成增長趨勢(shì)，然而，前期談的工資不能憑空漲上去，出現(xiàn)“先進(jìn)公司的員工比后進(jìn)公司的員工，在薪資上更低”的可能，因?yàn)椋髞淼恼衅福绻杂靡郧靶劫Y，是不容易吸引人才的。這種前后定薪不一致，同樣會(huì)挫傷員工積極性。
實(shí)行談多少就是多少的弊端，可能還有其他不足之處，比如：不善表達(dá)或膽小的應(yīng)聘者吃虧，而面霸們總體上占優(yōu)等。這種做法雖然現(xiàn)在還有不少單位在采用，但多數(shù)是中小單位，而且管理不怎么規(guī)范，幾乎是憑著管理者個(gè)人魅力在操作，在規(guī)范或中大型單位，是不適合采用這種做法的。
2、底薪與業(yè)績無關(guān)
業(yè)務(wù)人員的底薪可以從四個(gè)方面來處理：
一是試用期。若是有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)人員，底薪可以直接達(dá)到轉(zhuǎn)正后的120%，若是無業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人員，只在此基礎(chǔ)上再乘以80%左右。
二是轉(zhuǎn)正后。不管有經(jīng)驗(yàn)或無經(jīng)驗(yàn)的人員，只要轉(zhuǎn)正了，底薪都可以達(dá)到100%，即：有經(jīng)驗(yàn)人員轉(zhuǎn)正后底薪比試用期略低，而無業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)人員轉(zhuǎn)正后底薪比試用期略高）。
三是底薪占比。除提成外，底薪占比不宜超過60%（試用期可達(dá)到60%，轉(zhuǎn)正后為50%左右為好），但不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。
四是與職位有關(guān)。底薪可以設(shè)業(yè)務(wù)員（再可以分一、二、三級(jí)等）、主管、經(jīng)理等檔次，每個(gè)檔次適當(dāng)拉開一些距離，但不宜過大，只要是同職位的，底薪都應(yīng)當(dāng)一樣，不因?qū)W歷、經(jīng)驗(yàn)、年齡、親疏、性別等不同而有所區(qū)別。
這樣做的目的是：提高試用期的員工穩(wěn)定性，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)正后，努力提升業(yè)務(wù)，多拿提成和考核工資，不能盯著底薪看，只有員工業(yè)績好了，公司的業(yè)績才會(huì)有保證。
3、應(yīng)當(dāng)有考核工資
業(yè)務(wù)人員除了底薪外，還應(yīng)當(dāng)設(shè)置考核工資，可以達(dá)到除提成外的工資的40%左右，考核有獎(jiǎng)有罰，按照考核方案實(shí)施就行。
業(yè)務(wù)人員的考核一般來講，可以有：收入、利潤、回款及時(shí)率、老客戶保有率、新客戶開發(fā)、獎(jiǎng)罰情況等。如果業(yè)績不好，不但提成少，而且考核工資也低，甚至只能拿到底薪，相反，如果業(yè)績好，就可以拿到多得多的收入。
這樣來設(shè)計(jì)，就是要對(duì)業(yè)務(wù)人員大力實(shí)行“獎(jiǎng)勤罰懶”，只有這樣，才能在業(yè)務(wù)人員形成你追我趕的氣氛。
4、階梯性提成
一般來講，提成可以這樣來設(shè)計(jì)：
1）任務(wù)范圍內(nèi)的。
即完成了公司下達(dá)的規(guī)定業(yè)務(wù)量，提成的比例應(yīng)當(dāng)較低，甚至可以不提成，因?yàn)檫@是你應(yīng)當(dāng)完成的基本工作，可以這樣來理解：完成這個(gè)任務(wù)，是你拿底薪工資的對(duì)應(yīng)工作量。
2）超額部分。
可以分幾個(gè)隊(duì)梯來設(shè)計(jì)提成率，超任務(wù)50%內(nèi)的，提成率比任務(wù)范圍內(nèi)的高一些；超過50%但不足100%的提成率更高；200%以上的還要高。
3）基礎(chǔ)提成率。
即完成任務(wù)的提成率，這需要參考公司贏得能力和同行做法，一般來講，總體不宜超過公司利潤的20%，這就需要再根據(jù)業(yè)務(wù)員人數(shù)、不同產(chǎn)品來設(shè)計(jì)和倒推了，需要銷售部門、財(cái)務(wù)部門等配合完成。
4）計(jì)算依據(jù)。
提成可以按業(yè)務(wù)收入、毛利潤或純利潤來進(jìn)行，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同產(chǎn)品的情況分別計(jì)算，當(dāng)然是當(dāng)期款項(xiàng)到賬的部分來計(jì)算，未到賬的不能計(jì)算。
5、幾個(gè)部分的大致比例
業(yè)務(wù)人員的工資可以由底薪、考核工資、提成工資三部分組成，如果整體工資為10的話，三部分的占比可以分別為：2：2：4，或者1.5：1.5：7。
也就是說，底薪與考核工資基本相當(dāng)，而提成是前二者的一倍、兩倍甚至更高，當(dāng)然，有的可以高達(dá)5倍、10倍甚至更多，這樣的設(shè)計(jì)，主要就是刺激業(yè)務(wù)人員全力以赴拼業(yè)績，碗里有了、鍋里才有保障。
6、經(jīng)驗(yàn)和完善很重要
即使是同行公司，業(yè)務(wù)人員的工資也難以采用相同的底薪、考核或提成方式，這是受公司發(fā)展階段、企業(yè)文化、贏利能力、管理風(fēng)格等制約，但是，為了吸引和穩(wěn)定業(yè)務(wù)人員，設(shè)計(jì)的工資水平應(yīng)當(dāng)處于當(dāng)?shù)赝兄猩希还苁堑仔健⒖己嘶蛱岢桑卟Ⅱ?qū)前行當(dāng)然好，但不能三者都落后同行吧。
所以，別人的做法只能參考，但數(shù)據(jù)不能照搬，這就需要較好較充分借鑒以往做法，即使要修正完善，不要全盤否定和推倒重來，最好是局部完善，從公司最關(guān)心的痛心著手，不放過員工最關(guān)注的問題。
方案定下來，并不是終生制，需要隨著公司的需要和市場行情，每年進(jìn)行必要的修改和完善，但一定要注意方式方法，做到“充分民主”再“適當(dāng)集中”，不能搞“閉門造車”，因?yàn)槲覀冃量喑雠_(tái)的制度，是希望“充分落地實(shí)施，而不是掛起來好看的”。
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