如何妥善處理好員工對(duì)績(jī)效考核的投訴是非常讓人頭痛的事情。結(jié)合多年的績(jī)效投訴處理，員工的主要意見(jiàn)來(lái)自于對(duì)考核方式和考核結(jié)果的投訴，談?wù)勛约禾幚磉@些投訴的體會(huì)。

1.對(duì)考核方式的投訴和處理

部分員工對(duì)于績(jī)效考核的制度或方式不認(rèn)同。這方面的意見(jiàn)主要體現(xiàn)是在考核制度變革的初期，制度層面的設(shè)計(jì)還在摸索或是員工對(duì)于考核本身理解有偏差大致的。有些人員對(duì)考核制度不滿(mǎn)意，抵制考核，還是喜歡大鍋飯的管理思想；有些員工對(duì)考核模式、方式、流程設(shè)計(jì)不滿(mǎn)意，對(duì)于是用360度考核、平衡計(jì)分卡還是基于素質(zhì)考核等等理解不一致，對(duì)絕對(duì)考核還是相對(duì)考核理解不一致；有些員工對(duì)考核指標(biāo)設(shè)置或者權(quán)重設(shè)置不滿(mǎn)意，比如財(cái)務(wù)部為什么要背營(yíng)收指標(biāo)，采購(gòu)部為什么要背質(zhì)量指標(biāo)等等；有些員工對(duì)于評(píng)價(jià)主體和程序不滿(mǎn)意，如“他又不了解我的工作，為什么要對(duì)我進(jìn)行考核”，“主管說(shuō)了算就行了，上層組織為什么還要橫向評(píng)議”。

我們應(yīng)該歡迎員工對(duì)考核方式方面的投訴，這反映了不同人群對(duì)考核的理解程度和角度的差異性。對(duì)此的處理方式最主要的還是制度設(shè)計(jì)層面的溝通和解釋?zhuān)�可以拉著相關(guān)部門(mén)一起，讓員工能夠參與進(jìn)這方面的討論，如果是設(shè)計(jì)上的問(wèn)題，則更需要對(duì)制度、方式、流程進(jìn)行調(diào)整，如果是理解上的偏差，則需要在更大的范圍進(jìn)行宣傳和溝通。這種問(wèn)題解決和溝通的越多、范圍越廣，績(jī)效考核的思想則更能深入人心。

2.對(duì)考核結(jié)果的投訴和處理

對(duì)自身的考核結(jié)果不滿(mǎn)意，往往是在績(jī)效考核投訴中比例最高的。因?yàn)榭?jī)效考核最終的結(jié)果與個(gè)人的工資收入與晉升提拔、培訓(xùn)再造等利益息息相關(guān)，員工也是最重視。在對(duì)考核結(jié)果的投訴中，多數(shù)員工都認(rèn)為自己的表現(xiàn)應(yīng)該高于公司給予的績(jī)效評(píng)價(jià)，認(rèn)為考核不公平。

（1）對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)提出質(zhì)疑，如“我都完成了，為什么是需改進(jìn)的考核等級(jí)”；

（2）期望和結(jié)果偏差很大， “主管從來(lái)沒(méi)說(shuō)我做的不好，上次還表?yè)P(yáng)了我，為什么考核的時(shí)候說(shuō)我不合格？”

（3）橫向不公平，“我為什么得D，我至少比XX好吧，得D的為什么不是他”。

（4）投訴主管不公，“他任人唯親，容不得不同意見(jiàn)，對(duì)我打擊報(bào)復(fù)”

對(duì)于考核結(jié)果的投訴，可以從幾個(gè)維度進(jìn)行考慮。

（1）首先我們要接納員工的感受。一般情況下，如果不是員工確實(shí)有怨言，是不會(huì)采取“投訴”這樣比較過(guò)激的方式解決問(wèn)題的，這種情況下，即使問(wèn)題解決，主管和員工的關(guān)系也會(huì)出現(xiàn)裂縫。

（2）解鈴還需系鈴人，初期解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)還是要留給考核主管。我們需要讓主管和員工進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公的溝通，消除誤解。如果主管溝通失敗，我們?cè)龠M(jìn)行介入，聽(tīng)取雙方意見(jiàn)，從第三方角度判斷評(píng)價(jià)的公正性。

（3）確�？�(jī)效評(píng)定程序的公正性。如員工是否有機(jī)會(huì)自評(píng)、主管是否搜集了周邊意見(jiàn)、結(jié)果是否進(jìn)行了管理層評(píng)議或?qū)徟�等等；如果程序有�?wèn)題，則需要請(qǐng)雙方按照正確的績(jī)效考核程序再次審核，對(duì)此主管應(yīng)該承擔(dān)管理責(zé)任。

（4）審視評(píng)價(jià)結(jié)果的公平公正。如果程序是合規(guī)的，則請(qǐng)雙方提供各自的評(píng)判意見(jiàn)，必要時(shí)由績(jī)效考核委員會(huì)進(jìn)行評(píng)判。如果是主管績(jī)效管理能力問(wèn)題，則支持主管意見(jiàn)，但對(duì)此主管要進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效管理培訓(xùn)；如果發(fā)現(xiàn)主管打擊報(bào)復(fù)，拉幫結(jié)派，則需再次進(jìn)行客觀審查確定員工績(jī)效結(jié)果，對(duì)主管則按照公司規(guī)定進(jìn)行處理。

（5）解決員工拉人墊背的心理。如果評(píng)價(jià)結(jié)果是公正的，但員工糾結(jié)于“XX還不如他，為什么不是他得D”，則強(qiáng)調(diào)個(gè)人首先要對(duì)照自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，其次我們做的是全面績(jī)效評(píng)價(jià)，最了解員工全面績(jī)效的還是主管，再次，XX員工是否應(yīng)該得D，不在本次討論范圍之內(nèi)，以免使績(jī)效投訴復(fù)雜化。如果把某員工拉過(guò)來(lái)對(duì)質(zhì)，則更是會(huì)帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

（6）正式和坦誠(chéng)的調(diào)查結(jié)論溝通是有益于矛盾的化解的。如果經(jīng)過(guò)確認(rèn)，員工績(jī)效依然維持原先的結(jié)果，我們需要對(duì)調(diào)查過(guò)程和結(jié)論向員工進(jìn)行正式的溝通和解釋?zhuān)�如有必要，可以�?lián)合主管，強(qiáng)調(diào)是對(duì)工作結(jié)果而非對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)，對(duì)事不對(duì)人，鼓勵(lì)員工向前看，并請(qǐng)主管在后續(xù)工作中給予支持的承諾，在感情上幫助員工渡過(guò)這個(gè)低谷期。