今天，我演講的主題是《我們如何面對不確定性》。在進入主題之前，我想說，我在跟不同類別的朋友溝通時，溝通得最好、互相最能充分理解的是民營企業家。但是我也發現，不同的成功人士講出來的答案、做法是完全不相同的。這就存在著聽什么、怎么聽的問題。

這就像我們在上大學時，學的是兩樣東西，可能在中國一般強調的是具體知識，但與他相伴的更重要的是學習的方法。

我們每個企業的具體情況、每個行業的邊界條件都是不一樣的，所以在“聽”的時候，有兩件事兒挺重要：第一，記住聯系自己。第二，客觀地看待自己。只有這樣才能解決我們各自面對的不確定性，才能創新，寫出我們自己的菜譜。

各位(企業家)沒有一個人心里是踏實的，因為我們確實面對著寬度越來越大、深度越來越深的不確定性。我感到有極大挑戰的就是科技的創新、商業模式的創新會對你和你的企業甚至整個行業進行顛覆。所以怎么面對不確定性，應該是我們每個人都必須深入思考的問題。

我的情況跟各位有點兒不一樣，我在考慮問題時，主要考慮兩點：第一，要堅決讓企業活下去;第二，把規模做大、利潤做好。

為什么一定要先強調活下去？這未必是所有企業的要求。有的企業想，我就是活不下去，大不了再重來，但是我堅決要創新。還有一種角度，對國家來講，希望企業不停地涌現創新，死了一波再接著上一波，整個國家就有了一種積極向上的動力。但是我還是要對我的員工、股東負責，我得先活下去。

不久后，聯想控股將在香港H股上市。我從聯想集團(Lenovo)起家，現在的董事長和總裁是楊元慶。2000年，聯想控股成立，是(聯想)集團之上的母公司，我是董事長。控股占Lenovo大概30%幾的股份，是最大的持有者。控股上市的業務包括戰略投資和財務投資。

上世紀90年代，是我們的第一個里程碑，當時我們的愿景是“做一個長久的、有規模的、國際化的、高科技企業”。如今已經實現。

之后，我們的新愿景是“以產業報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業擁有領先企業、在世界范圍內具有影響力的國際化投資控股公司”。聯想控股上市是實現這個愿景的一個里程碑，后面的路還很長。

下面我想講我們在用什么方法去面對不確定性。

2000年，我考慮把當時的聯想集團分拆成聯想集團和神州數碼，然后在他們之上設立聯想控股母公司。為什么？1998年前后，我對未來的不確定性產生了很大的想法，在高科技領域，被科技創新和商業模式創新顛覆的可能性是非常大的。比如1984年，全球電腦第一名是IBM，排名在它后面的，除了HP，其他的全死了。在這種情況下，我覺得最安全的方法是不要把雞蛋放在一個籃子里。

而當時最流行的商業模式都特別強調專一，王石也講過做減法等等。這時，我有機會受到GE的邀請，到他們的培訓基地去學習，知道了GE是做多元化的公司。他們的多元化為什么能夠成功？因為老板非常強大。我覺得韋爾奇是那種“最強大腦”，在GE的多元化產業里，從金融到飛機發動機、醫療，他對每個行業都有深度了解，而且管得比較深，我是遠遠不行的。所以，他們的成功我們模仿不了，但是我覺得我一個人不行，但是很多人就可以。不同領域找出最好的人做，給他們最好的激勵方式和業務模式、產權機制，他們是能做到的。

后來，朱立南跟著我做了投資領域，先做了VC性質的君聯資本;2003年，做了PE性質的弘毅投資;后來又辦了天使投資性質的聯想之星，把這個鏈條做全了。在2006年前后，我已經開始決定控股，要從投資轉向“投資+實業”。于是我們就選擇到底哪個是我們要進的領域，我們要去做哪個行業，這跟我們的愿景是相關的，即在多個行業里面擁有領先企業，這些都是經過分析之后才發現的。

在做控股之前，我還做了一件很重要的事情——把公司的產權機制搞清楚。因為聯想集團的時候，員工是有股份的，但是到聯想控股這兒，骨干層是沒有股份的。于是我們想辦法讓控股的管理層擁有股份，能夠成為公司的主人。最后就形成了今天的“雙輪驅動”模式，一邊是投資，一邊是實業。

“互聯網+”是被高估還是低估了？我認為是大大地低估。今天的互聯網+，無非是解決了效率和人際關系的問題，并沒有把人工智能聯系到一起。未來將會以非常大斜率的拋物線往上拐，所以我們不得不密切地注視著各種動態變化，根據形勢考慮好邊界環境。

說這些是為了最后這句話——碗里的飯吃到嘴里，就趕緊做鍋里的飯。我們在2000年考慮分拆集團，正是聯想電腦一路向上的時候，登上國內第一，打敗國外廠家，應該是很志得意滿的，但我們忙著去部署戰略，才蘊藏著后面巨大的生機。

所以，我們什么時候轉變呢？恰恰是做得最好的時候。有人說國家的改革是逼出來的，但每個企業都是握在我們企業家手中的，我們應該在最好的時候趕緊把碗里的飯吃到嘴里，趕快想怎么去布置鍋里的飯。