改革開發20年來，中國各類組織的人力資源工作者，通過接受各種人力資源管理，其人才選聘的理論、方法、程序、工具及實踐經驗，與發達市場經濟國家相比，并無多大差距（假定掌握了良好的人才選聘技術）。近年我國高校不斷擴招，許多大學生找不到工作（根據“大人才觀”——人人都是人才的觀念，可以認為有較為豐富的人才來源）。而用人單位，尤其是企業在實際經營活動過程中，卻深感人才缺乏。其原因值得深思。結合廣泛的人才選聘實踐和多年的人力資源管理理論探索，筆者認為我國各類組織，尤其是企業應強化人才選聘的戰略思考與實踐。
一、關注標準——人才選聘的成功效價
人才選聘成功與否的標準引導著整個人才選聘工作。系統性成功人才選聘標準——成功效價的設定，應該包括經濟效價分析和非經濟效價分析。經濟效價分析主要是指人才選聘、崗位適應性培訓成本——效益分析。非經濟效價分析主要包括人才崗位適應性、人才業績表現、人才流失可能性、人才對團隊的影響程度、人才與團隊磨合速度等方面的分析。只有將選聘培訓成本低、適應崗位、業績優良、流失可能性小、很快融入團隊，并給團隊帶來良好影響的人才，配置到相應的職位上，才說明該次人才選聘是成功的。
二、重視人崗匹配，更重視業績導向
人才選聘的成功與否，應該由人才上任后的業績表現來檢驗。可選聘之初，人才還沒有被配置到擬任職的崗位上，當然無法檢驗其業績表現。通常做法是采用各種科學方法，如面試、心理素質測評、知識考試等，評價人才的素質，看是否與擬任職崗位的素質要求相匹配。如匹配，便聘用；不匹配，便淘汰。這樣做，存在一個問題，即人崗匹配者，并不一定就能表現出良好的業績。因為素質是潛在的，需要具備適當的環境條件，才能顯現為業績。因此，重視人才靜態素質的崗位適宜性是必要的，但關注人才素質良好表現的適宜性條件更為重要。
三、關注人才的文化和價值追求
各類組織中能力杰出、業績優秀的人才流失的現象時有發生，這不僅會給組織造成經濟損失，更會給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認可組織的文化以及價值追求。因此，成功的人才選聘應該關注人才對組織文化、價值追求的認同程度。比如，朗訊公司在人才選聘過程中，就非常注重考察人才對企業的全球增長觀念、注重結果、關注客戶和競爭對手、開放和多元化的工作場所、速度（簡稱GROWS）等文化價值觀的認同。
四、尊重人才的歷史階段性價值
任何組織都有生命發展周期，不同時期有不同的戰略任務。相應地，組織在不同時期就需要聘用具備不同素質的人才，人才選聘絕非一勞永逸。因此，應該尊重人才的歷史階段性價值，根據組織不同發展時期的戰略任務，聘用組織所需要的人才，或培育暫時不適應組織特定發展階段的人才，使其適應組織需要，以確保人才對組織的長期適應性。當然，也可以淘汰組織不需要的人才。
五、人才個性特點與團隊結構的兼容
能力強、業績佳、認同組織文化的人才，并不一定就是組織擬聘任的合適人選。試想在一個觀念陳舊、員工素質普遍偏低的組織，選聘一個觀念超前、能力優異的人才，會出現什么樣的結果？因此，選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析人才擬任職團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念等。強調人才與其擬任職團隊的兼容性，應該減少因擬聘人才的“鶴立雞群”而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發揮，甚至會迫使人才流失，增加企業的成本。
六、人才選聘技術的企業適宜性
當前大部分組織在選聘人才的過程中，皆喜歡尋求人才選聘方法、程序、工具、專家團隊等方面“最優化”的技術性方案。技術方案最優，并不能保證人才選聘的成功。只有適合企業現實特點的人才選聘技術方案，并有合適的人才選聘專家團隊使用，才能讓合適的技術方案表現出“最優性”，確保組織找到自己所需要的人才。
七、確保組織目標和員工價值的共同實現
僅強調組織目標實現，忽視人才的價值體現，人才會缺乏成就感；僅強調人才的價值實現，忽視組織的目標達成，組織也沒有存在的必要。成功的做法是，在組織準備選聘人才之前，就應該思考確保組織目標和員工價值共同實現的技術方案，在人才與組織之間建立共同遠景、共同價值、共同參與、共同發展、共同分享的利益共同體。
八、戰略性、競爭性與全員性人才選聘
在當今企事業單位奉行個體導向——尊重個體，廣泛推行全員性、競爭性、經營性、戰略性人力資源管理的時代，人才選聘亦應與整個組織的發展戰略保持一致，根據組織戰略的不同，選聘不同的人才。同時，提煉職位任職資格標準，實踐標準化方法、程序等，體現人才選聘的競爭性（與他人或與任職資格標準等比較），確保成功選聘人才。相信只有員工才最了解組織文化氛圍，發動員工為組織選聘人才，群策群力，充分體現全員性，以減少組織中不必要的團隊磨合成本。
九、人才選聘與培育的有機結合
人才選聘是組織積累人力資本，提升人才競爭優勢的起點，人才培育應該貫穿于包含人才選聘在內的所有人力資源管理活動之中。只有如此，才能確保人才選聘的成功、組織發展的可持續性。僅有人才選聘，沒有針對擬任職位要求的導向性培訓，人才的能力要么不適應發展需要，要么無法表現為良好的業績。人才選聘和人才培育的結合點在于認真分析組織中成功人才的能力、個性、價值導向、知識結構等特點，并應用于人才選聘和培育中。
十、防范人才選聘風險
任何組織，只要期望基于人才獲取競爭優勢，確保可持續性發展，就得學會防范人才選聘可能帶來的風險。確保人才選聘成功，應避免的風險主要包括：源自錯誤認識人才的風險；源自人才“打工心態”的風險；源自組織缺乏一致性、系統化制度的人才“蛻變”的風險。防范以上風險，應采取的相應策略是：設計適合企業現實的人才選聘技術方案；建立組織和員工的利益共同體；實施制度化人力資源管理。
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