外行能不能管內行，怎么管？

 

　　上至國家，上至企業，不懂技術的人員，只要充分管好用好這些技術人員，是可以干出許多我們意想不到的事情的，更不要說工作分析這種小事情了。

 

　　我認為，以下幾點想法，是值得深思的：

 

　　1、辦成事情的流程是相通的

 

　　HR雖然不懂技術，但知道崗位分析、崗位說明書出臺的流程、需要的內容、基本結構和框架。其中的流程可以是這樣的：

 

　　崗位分析具體有哪幾個主要方面（比如：素質條件、勝任要求、工作內容、職責大小、技術復雜程度、業績要求等）、這幾個方面可以量化哪些指標并分成多少個不同等級、讓單數人員依規定的表格分別填寫（專家、部門負責人、技術人員等人員組成）、比較分析并集體討論出初稿并審、批準后試運行、每年修改完善。

 

　　其實啊，這與規章制度出臺、法律法規制訂的流程大同小異。HR只需提供格式化的表格，或做出一定的要求和規定（比如：何時提交、認真對待、做為日常工作任務那樣檢查監督等）就好了。

 

　　如果不這樣，即使HR的學習能力再強，也不可能學了技術，再精業務，又精財務，還懂設施設備維護，那樣萬事精的人絕對不可能。

 

　　我們只有掌握好做事的方法，善于使用公司內外部各種能力，才能讓事情辦得好、完成得順利，否則，即使廢盡心力，也難辦成事情。

 

　　2、需要注意幾點

 

　　讓這些技術人員或專家幫助HR來進行崗位分析或完成崗位說明書，這個過程其實并不會很長，但與他們在事先交流溝通的時間和心思卻不會少，所以，其中應當注意：

 

　　1）尊重他們。

 

　　技術人員一般不會太擅長表達，但他們往往都比較有傲氣，認為自己掌握的技術和具備的能力，是與別人不同的，或者說比別人更有特色、更加高明，如果別人在他們面前表示出一些吹噓、看不起等，他們是非常不樂意的，相反，如果你主動贊揚他們的貢獻、技術能力或他們做出的產品（比如：設計圖紙、技術方案等），他們是愿意與你交談的，時間長了，也愿意配合你完成一些工作上的事情。

 

　　當然，如果業余時間，多與他們交流談心、品茶進餐、一同玩耍，那么，關系會更好，相互配合工作就會更協調。

 

　　2）說明厲害

 

　　如何一味的尊重，只會讓他們覺得你根本就不懂技術，或者說可以隨便欺騙你也無所謂。所以，還必須給他們說明崗位分析、崗位說明書的重要性。

 

　　比如：如果分析得不好、量化得不詳細或不能很好切合公司實際，技術人員的工資、獎金、績效考核、加薪晉升等都會受到影響，老板從中也會看出大家工作的盡心努力程度。HR部門只能提供骨架，血和肉還需要大家據實填充，當然，大家的意見還需要由公司領導最終批準。

 

　　特別是技術部門的管理人員、部門負責人，一定要給他們講明白，這既是自己的份內工作，也是在為下屬謀取公正合理的待遇，更是為部門和公司發展留下自己寶貴的業績材料。

 

　　3）管理小組

 

　　應當成立崗位分析小組，組長可以是老板或其他高管，副組長可以是人資負責人、技術負責人，具體負責推進崗位分析各項工作進度，其他技術管理人員則是小組成員，具體負責分析工作。

 

　　當然，小組成立了，何時完成、獎懲如何等，都需要有相應的管理辦法，當然可以用項目制來規范管理。

 

　　4）協調工作

 

　　崗位分析，不能影響到技術部門的正常工作，可以利用下班后或周末集中進行，公司最好適當考慮一定的獎金或加班費。

 

　　這樣的分析，由于他們沒有相互串通，真實性更強，可信度更高。

 

　　5）鼓勵爭辯

 

　　在分析時，HR要鼓勵大家拿出自己獨有的意見和理由，他們必然出于各自角度，存有一定的私心，讓他們之間相互拿意見，必要的爭辯也是可以的，只要不爭吵、說臟話，這樣，就能讓旁觀的HR或公司管理人員看得更清楚了，在充分的辯論之下，做怎樣的選擇題，是不是就容易多了。

 

　　外行為什么可以管好內行（比如：人資老大不是學人資的，技術老大不是學技術的，業務老大不是學業務的等等），旁觀者為什么清，當局者為什么迷，HR干嘛要看懂那些技術代碼，如果陷入技術中去，不從管理角度思考并尋找到相對適合公司實際的辦法，HR是很難管理好技術和業務部門的。