案例訴求：部門與員工的績效結果不一致，這種情況是否正常？如果需要優化，該如何進行診斷？

 

　　開篇語：考核結果倒掛是一個“管理通病”。

 

　　所謂的“考核結果倒掛”，有兩個層面的意思。

 

　　第一個層面是企業的整體業績完成不好，而部門的考核結果卻個個都是優秀；第二個層面指的就是部門業績完成得不好，而部門內部員工的考核結果卻個個都是高分。

 

　　在實際操作中，很多企業的績效考核都存著這兩個層面的問題，實際上，“考核結果倒掛”并非個例，而是很多企業的管理通病。

 

　　1.什么原因導致了考核結果倒掛？

 

　　為什么會出現這樣的現象呢？

 

　　根據我對企業績效實踐的觀察，大致我們可以把造成這種現象的原因歸為三個方面。

 

　　第一，績效目標缺乏整體性和一致性。

 

　　我們知道，但凡我們要實施績效管理，第一步就是要建立完善的目標體系，績效是針對目標而言的，沒有目標績效就無從談起。

 

　　那么，我們企業的目標管理做得如何呢？

 

　　我覺得，很多企業的目標管理工作非常不扎實，目標管理不成體系，甚至非常凌亂，想到哪里做到哪里。

 

　　基本上都是按照傳統的管理習慣，沿用企業以往的目標，而且大多數目標都是以銷售收入、成本、費用等財務結果類為主，所謂的定目標，實際上就是拍腦袋定數字，在去年的基礎上提高一個百分比，就算是定目標了。

 

　　第二，考核指標分解走過場，流于形式

 

　　很多企業在定考核指標的時候，通常都會由考核部門編制一些績效考核表的模板，有的企業叫“目標責任書”，有的企業叫“業績合同”或者“績效合約”，總之，先是有一份格式化的考核表模板。

 

　　有了這份模板之后，考核部門會把相關的表格發給部門和上級領導，由部門和上級領導來填寫這些表格。
 

　　而部門的直接上級確定好這些內容后，需要通過一個正式的“績效計劃會議”，把這些指標和部門負責人溝通清楚，溝通的內容包括：公司的戰略目標是什么，分解到部門的目標有哪些？部門今年重點的提升方向是什么？部門的考核指標有哪些？分別的具體含義是什么？要達成什么程度？量化的目標值是多少？定性的評定標準有哪些？完成這些指標的措施計劃是什么？等等。

 

　　這些內容是分解指標的基礎，也是上下級直接針對公司目標分解落實的討論會。

 

　　從規范的角度，企業應該這樣分解目標，落實指標。

 

　　那么，實際的情況怎么樣呢？

 

　　實際的情況是，在很多企業，考核部門把績效考核表模板發到具體被考核的部門負責人手里，由部門負責人填寫，填寫好之后交給上級審核。

 

　　那么，部門負責人一般怎么填呢？

 

　　部門負責人首先關注的是我能完成哪些指標，我能做到哪些工作，我能做得什么程度，然后量力而行，把自己能控制的工作都填上去，而對于超出自己控制范圍之外的工作，則一概忽略不計。

 

　　好了，部門負責人填好了，下一環節就是直接上級審核了。

 

　　直接上級怎么審核？

 

　　負責任的直接上級會看看企業的整體目標，看看部門的指標是否支持企業的目標，看看權重是否給的足夠；而工作很忙又對績效管理不太感冒的直接上級，基本上就大筆一揮，在考核表簽上字就算完事了。

 

　　這大概就是很多企業在績效考核指標分解時的場景。

 

　　這還是部門層級的考核指標，到了員工層級的考核指標，就更加形式化了，部門內部有一個文字功底不錯的人，把所有的人考核表都填了，經理大致看一下就算是交差了。

 

　　第三，考核打分靠主觀，嚴者恒嚴，寬者永寬

 

　　談完目標體系和指標分解的問題，第三個方面的問題就和本案例的癥狀表現直接相關了，那就是在考核打分環節。

 

　　由于前面的基礎沒有做扎實，標準不明確，缺乏挑戰性，造成最后部門負責人打分的時候，要么員工真的都完成了，因為指標的標準不高，都是日常工作，所以這種可能是大有存在的；要么就是部門負責人在打分的時候，根本不看標準，也很少考慮員工具體的工作完成情況，只是為了完成考核部門的“任務”，在考核部門的催促下，按照自己個人的標準給員工打分。

 

　　2.該如何解決，才能減少考核結果倒掛現象？

 

　　上面，我們從“目標體系、指標分解、考核打分”三個方面分析了案例中提到的考核結果倒掛現象的原因。

 

　　下面我們來談一談，該從哪幾個方面著手，來逐步減少和弱化考核結果倒掛現象？

 

　　首先，我們要明確一點，由于績效考核是一個非常系統、全面的工作，而且它和人的因素關系最為密切，因此我們不能完全解決考核結果倒掛的現象。

 

　　也就是說，我們不會去努力消除它，我們只能通過一些努力，最大程度地減少和弱化這種因素的影響，使它的負面影響減低到最小。

 

 

　　我們也來談三個方面。

 

　　（1）首先，從績效理念的統一著手，更新管理者對績效管理的認識，統一管理者的績效思想。

 

　　實際上，在企業推行績效管理的時候，在績效管理理念導入環節往往比較忽視，很多企業都是跨過績效理念的導入，直接引入KPI的概念，編了幾張考核表，寫了幾頁考核制度，就開始著手實施績效管理了。

 

　　這樣的做法，非常簡單高效，直接撈干貨，給管理者工具、方法，定指標，定流程，定考核結果，定員工薪酬。

 

　　但是，我們也會發現，缺乏了績效理念的導入，人們對績效管理的認識通常都傾向于“扣分罰錢”，認為績效考核是企業監督員工的工具，是做不好就扣分。

 

　　于是，對績效考核就產生了抵觸情緒，認為績效考核是一種額外的工作負擔，是在考核部門工作。

 

　　我們想想看，抱著這種心態參與績效管理，那我們的績效管理的價值是什么？

 

　　很顯然，這樣狀態下的績效管理的價值就是“扣分罰錢”，管理這么認為，老板也這么認為，員工更是如此，企業上下都卯足勁地玩著“貓捉老鼠”的游戲。

 

　　因此，我們在推行績效管理變革的時候，一定要把績效管理理念的導入放在首位，系統梳理績效管理的理念，做成課件和研討資料，給管理者和員工講授，組織大家討論，把大家的思想統一到績效管理的真實價值上來。

 

　　什么叫績效管理的真實價值？

 

　　所謂真實的價值，有兩層意思。

 

　　第一層意思是指績效管理不是一個單獨存在或橫空出世的東西，它是和企業的經營管理緊密關聯的管理方法，是幫助企業落實戰略目標和經營目標的持續的管理流程。

 

　　因此，績效管理的實施，就是企業的經營管理目標措施的落實，績效管理和企業的經營是一體的。

 

　　第二層意思是指績效管理是管理者必須掌握的工具方法，作為一個管理者，要想帶領部門取得高績效，就必須懂得如何梳理目標、如何分解指標、如何幫助員工完成指標。

 

　　從這個意義上講，績效管理是建立部門負責人和員工績效合作伙伴關系，幫助員工持續成長的工作流程。

 

　　當然，在這兩層面之下，還有非常多的績效管理理念需要宣導，考核部門需要充分準備，編制完善的課件。

 

　　（2）其次，自上而下沿著目標、舉措、指標、目標值、衡量標準、權重的邏輯順序逐層建立目標和指標體系。

 

　　在前面分析問題時我們已經談到了這個層面的內容。

 

　　實際上，目標和績效是緊密關聯的，沒有目標，就不存在績效。

 

　　當然，好的目標帶來好的績效，不好的目標帶來差的績效。

 

　　因此，我們在推行績效管理時，一定要從上到下，從企業整體層面到部門層面到員工層面，層層建立互為支撐的目標體系，并以此為基礎，分解完成目標的“措施”，根據措施確定“指標”，根據指標確定“目標值”，進而確定權重和衡量標準。

 

　　為保證這個過程得到有效的控制，在企業整體層面和部門層面的目標和指標，一定要由考核部門組織，全部中高層參與，通過目標計劃會議的形式，對所有的目標和指標進行深度的討論確定。

 

　　很多大企業其實非常重視目標管理的環節，通常都會拿出差不多一個季度的時間來梳理和確定年度的目標和考核指標。

 

　　實際上，這個時間花的是值得的，有了共同的目標，人們的努力才更有價值。

 

　　對于部門內部員工層面的指標分解，考核部門一方面要提供考核模板，提供方法、工具的培訓，另一方面根據需要參與幫助部門負責人確定，讓他們逐步掌握方法；同時，還要對各部門的考核指標進行審核、備案，強化考核指標的嚴肅性。

 

　　這是目標指標層面的一致性，非常值得花時間投入進去。

 

　　（3）再次，強化過程管理，大力營造績效導向的文化氛圍，提高管理者的績效領導力。

 

　　很多企業的績效考核之所以始終不能取得好的效果，有專業技術層面的原因，也有思想心態層面的原因。

 

　　而造成績效管理始終不能做好的更深層次的原因，我覺得有兩個方面，一個是績效導向文化氛圍的塑造，一個是管理者績效領導力的提升。

 

　　如果企業高層不重視績效導向的文化塑造，就會導致企業在引導管理者定目標、分解目標、檢查目標和改進提升等方面存在嚴重缺陷，導致績效考核和企業經營兩張皮。

 

　　企業高層不能從文化層面引導干部員工追求高績效，不能通過績效管理系統把優秀的人才識別出來并給予合適的激勵，同樣也不能對業績低下的員工給予及時的懲戒，不但不能建立良好的績效導向文化氛圍，反而造成惡性循環。

 

　　另一方面，如果企業管理者績效領導力不能得到持續提升，不知道如何解讀公司戰略方向，不知道如何分解戰略目標，不知道如何通過教練式的方式幫助員工提升，在考核打分和反饋面談方面也做得非常平庸，會進一步加劇惡性績效文化的循環。

 

　　而這兩方面的工作都需要考核部門進行規劃設計和推動。

 

　　因此，考核部門一方面要著力完善自身的專業知識，廣泛涉獵績效管理理念、文化以及管理者管理技能等方面的內容；另一方面要強化自身的工作推動能力，強化和各個部門的溝通，提高問題解決的能力，在實施過程中遇到問題解決問題，把企業的績效管理導向于以“績效文化氛圍塑造和管理者績效領導力提升”為核心的持續的業務管理流程。

 

　　結束語：績效考核結果倒掛是一個管理現象，其背后的實質是企業對績效管理操作的不規范，是績效管理理念的不統一，是績效管理過程控制的失效。