拿到一份薪酬報告，HR該怎么辦？

 

　　A、放在電腦上，想起來了看一眼。順便和人嘚瑟一下：歪，我有XXX薪酬報告，要不要？

 

　　B、仔細研究完薪酬報告，然后大罵這什么鬼，和自己的企業完全不相稱，這是自己被平均了嗎？挑漏洞，找錯處，還要大肆宣揚，然后告訴自己，淡定，沒事，這種報告都不是寫給我們這種企業的。

 

　　C、仔細看了自己的行業所在薪酬，我去，比自己所在企業平均薪酬漲20%，好，明天就去和領導談加薪，不然跳槽。

 

　　D、暫時沒想到怎么用，反正有就先拿著

 

　　各位請把你們的選擇項寫在本文章最后，讓我知道你們都如何對待薪酬報告的。

 

　　那么，我會如何運用薪酬報告呢？

 

　　這個要先從影響定薪的外部因素與內部因素講起。

 

　　（以下內容極為枯燥，為純理論，不喜者出門右轉噢，哈哈）

 

　　從上圖我們看出，企業的內部影響因素主要受到企業文化、企業負責人的觀念的制約，而企業采用什么樣的薪酬策略則必須將內部因素結合起來。此時薪酬報告就發揮極大作用了。大多數薪酬報告都區分了行業、地區、勞動力市場供應情況，基本上定薪需要的幾個外部因素都涵蓋在內，只需要如查字典一般查詢即可。

 

　　那么查完了如何用呢？那就和我們的薪酬策略有關了。

 

　　薪酬策略是指：將企業戰略目標、企業文化結合外部影響因素有機地結合，制定出企業內部薪酬指導原則。

 

　　那么，只要是個HR應該都了解的薪酬的水平策略，來復習一下：

 

　　薪酬的水平策略主要是制定企業相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬水平的企業自身薪酬水平策略。供企業選擇的薪酬水平策略有：

 

　　市場領先策略：采用這種薪酬策略的企業，薪酬水平在同行業的競爭對手中是處于領先地位的。

 

　　市場跟隨策略：采用這種策略的企業，一般都建立或找準了自己的標桿企業，企業的經營與管理模式都向自己的標桿企業看齊，同樣薪酬水平跟標桿企業差不多就行了。

 

　　滯后策略：也稱成本導向策略，即企業在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節約企業生產、經營和管理的成本，這種企業的薪酬水平一般比較低。

 

　　混合薪酬策略：顧名思義就是在企業中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。

 

　　此時，薪酬報告的作用就可以說發揮到極致了，結合上圖所列，我們在明年進行薪酬規劃時，需要結合企業的發展階段、企業的財力、企業行業的特征、企業的競爭對手的薪酬策略，最重要的是是企業明年的業務發展戰略目標，每一項都可以綜合考慮，再結合上述幾種薪酬策略，與老板共同修訂企業的薪酬策略。

 

　　因此，在我拿到薪酬報告后的基本工作流程總結如下：

 

　　一、仔細研讀報告，先了解我所在企業的行業趨勢，包括同行薪酬等；

 

　　二、結合下一年度企業的規劃結合薪酬報告，包括公司經營戰略的方向，組織調整及崗位調整，并結合企業現階段財力以及上一年度的人力總成本分析報告進行下一年度的人力資源成本預算預測；

 

　　三、將本企業的薪酬水平與同行業薪酬水平進行對比分析，找出差距，且一定要分析原因，包括內部管理環境、其他影響因素以及歷史因素等；

 

　　四、設計合適于核心人才的甄選及招聘的薪酬與福利策略，并尋找解決方案，如果企業財力有限，需要考慮輕重緩急，先解決核心人才的薪酬與福利設計。同時，需要設計企業SWOT分析表，分析在薪酬與福利上，企業的優勢、劣勢、趨勢等，用于招聘人才、核心人才培養等；

 

　　薪酬報告的用處除了解市場環境、幫助進行企業內部分析以外，對于招聘、薪酬調整與人力資源成本預算都有著極大的幫助。

 

　　人力資源成本費用預算是指：人力資源部門根據企業下一年度發展戰略以及企業前一年度的企業用工情況、人員流動情況的分析等對下一年度人員需求及成本費用的進行預測。當然人力資源預算完成以后并不是靜態不變的，根據企業的實際情況可以變更、修改和完善，使之具有現實可行性，因此一般采用滾動預算方式以適用企業發展的需要。

 

　　每年年末，HRD是肯定要結合上一年度人力資源成本費用就下一年度的成本預算進行預測。在此時就需要考慮薪酬的變化。

 

　　年末HR要進行的人力資源成本費用分析與預算包括哪些項目呢？

 

　　通過薪酬報告，可能發現外部環境的薪酬結構，不同的行業、不同的崗位薪酬設計時的側重點也有所不同。

 

　　例如：

 

　　基礎員工主要考慮固定工資與少量績效激勵，根據崗位適當設計補貼與津貼；

 

　　中層管理員工要開始考慮固定工資與浮動工資的比例問題，什么樣的崗位序列合適多少的浮動工資占比，（職能序列、營銷序列、服務序列、技術序列）

 

　　核心高潛員工要考慮個性化福利與薪酬的設計，包括彈性福利、長期激勵的設計等；

 

　　除以上兩點，最后還有一個重要的用處，就是人力資源成本費用與企業盈利臨界點的關系研究。這當然是HRD需要考慮的重要事件之一。

 

　　舉個栗子：

 

　　假如公司今年是跟隨策略，那么根據市場薪酬的變化10%，明年企業是否需要上浮10%？薪酬總額上浮10%，加上法定福利及其他培訓、招聘等費用，企業總人工成本費用將上浮多少？那么，這上浮的10%應該如何分布的不同的崗位序列及崗位中？是否需要配合進行崗位評價？同時要思考一個問題，上浮至多少，企業會達到盈虧平衡點，否則這樣的“薪酬激勵”就變成企業的“發展阻礙”。

 

　　再例如某公司是混合薪酬策略，那么市場環境變化，同行薪酬變化，公司是否需要變化？假設明年的業務條線將從3條業務條線壓縮至2條業務條線，核心人員薪酬是否根據薪酬報告的數據進行調整？調整至多少到達企業盈虧平衡點？