大家好，我在一家170人左右的母嬰產(chǎn)品銷售電子商務(wù)公司做人力資源工作。今年公司做薪酬體系，具體的執(zhí)行是這樣的：

 

　　1、所有崗位劃分技術(shù)通道（助理、專員、資深、高級、高級資深）和管理通道（助理、專員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理），每個通道劃分薪資范圍，按照月工資劃分（如專員是4600到6000，按照等比分），所以職稱的變更會導(dǎo)致薪資的變更，但是職稱的變動沒有評估，以每半年部門經(jīng)理提出的調(diào)薪變動為準。

 

　　2、每年的調(diào)薪總額是以市場的比例作為所有部門的年度調(diào)薪比例（如所有部門的調(diào)薪比例都是8%），以部門上一年度的在職人員薪資的8%作為下一年的調(diào)薪總額，但是這樣會出現(xiàn)一個問題就是重點部門的調(diào)薪額度不夠，有些部門的調(diào)薪額度過多

 

　　請問：

 

　　1、如果要搭建這個薪酬體系，還需要做什么，或者現(xiàn)有的要怎么改動？

 

　　2、關(guān)于年度調(diào)薪，大家有沒有什么好的建議？

 

　　回復(fù)：

 

　　你好！看了你們的薪酬調(diào)整疑問，我做了如下的問題理解和梳理：

 

　　1、崗位做了雙通道的建設(shè)，薪酬也與之做了初步的匹配，但是在職稱的評定方面缺乏標準。應(yīng)當怎么去建立這個評價體系？

 

　　2、公司根據(jù)來年的經(jīng)營計劃，確定了來年的工資總額：漲幅為8%。這如何使用好這8%的工資總額，起到最優(yōu)效果？

 

　　企業(yè)在一定條件下，建立雙通道發(fā)展，對人才的吸引和保留以及未來的培養(yǎng)，都是一個非常好的管理措施。在生產(chǎn)研發(fā)型企業(yè)里面，一般是“行政+技術(shù)”，在銷售性公司里面，是“行政+銷售精英”的方式。在專業(yè)線這一塊，其實最難的、爭議最多的是關(guān)于“技術(shù)評定”這個問題。因為，這涉及到晉升的公平公正，與員工的個人利益切切相關(guān)。但專業(yè)技術(shù)評審是個雙刃劍，做好了可以大力激發(fā)專業(yè)人員的主動性和創(chuàng)造性；做的不好，對整個公司的管理氛圍會帶來很嚴重的影響。

 

　　到底如何去建立這個評價體系呢？我們過往的經(jīng)驗，主要有這三個方向。

 

　　1、建立內(nèi)部職稱評審機構(gòu)。

 

　　簡而言之，就是把公司內(nèi)部在相關(guān)行業(yè)或者專業(yè)里面的優(yōu)秀人才集中起來，組成評審委員會。由評審委員會來設(shè)立晉升的考核標準及實施考評。一般有完善的內(nèi)部職稱評定機構(gòu)的單位，在行業(yè)都處于比較領(lǐng)先的地位，擁有行業(yè)的頂尖的專業(yè)技術(shù)人才。

 

　　優(yōu)勢：成本較低，在公司內(nèi)部，流程可控性強。

 

　　不足：如果企業(yè)內(nèi)部缺乏相應(yīng)的頂級人才，他們制定的標準，可能會在專業(yè)深度上有所欠缺，對后續(xù)的評審結(jié)果讓大家信服，會帶來不好的影響。

 

　　2、借用外部職稱評定機構(gòu)。

 

　　因內(nèi)部缺乏相應(yīng)的職業(yè)評定人才。可以采用外部的職業(yè)評定機構(gòu)。外部的職業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)，我們常見的有兩種。

 

　　（1）人社局的相關(guān)職業(yè)評定。比如說，技術(shù)等級方面的：高級人力資源師，又比如說職稱方面的：經(jīng)濟師、工程師等。

 

　　（2）人社局沒有相應(yīng)的職稱評定的，可以委托相關(guān)的協(xié)會來做這樣的事情。因為協(xié)會里面都會有一些的行業(yè)人才。

 

　　優(yōu)勢：專業(yè)性強，這些專家涉及面廣，可以學(xué)習(xí)其他企業(yè)、行業(yè) 的優(yōu)秀經(jīng)驗。

 

　　不足：當然這樣的費用可能會有所偏高，在企業(yè)外部，可控性弱。同時，他們對企業(yè)的了解相對少，評審標準和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，可能會有一定的脫鉤。

 

　　3、外部專業(yè)評審機構(gòu)和內(nèi)部評審委員會相結(jié)合。

 

　　建立自己的內(nèi)部評審委員會，同時邀請外部1到2名專家顧問參與的評審委員會。日常事務(wù)由自己的評審委員會進行開展；外部專家在制定評審標準和評審的時候參與。這種綜合的方式，內(nèi)外部因素都考慮到。

 

　　優(yōu)勢：對內(nèi)部專業(yè)人員偏少或技術(shù)還不夠成熟的前提下，有外部人員支持，做一個非常良好的補充。同時，也避免了純外部人員對企業(yè)不了解，從而產(chǎn)生的隔離感。費用適中。

 

　　不足：外部專家的不可控性。提前和外部評審人員做好約定，同時考慮外部評審委員的不穩(wěn)定性，會給評審標準的連續(xù)穩(wěn)定性帶來挑戰(zhàn)。

 

　　同時，我們還要注意兩點：

 

　　1、評審委員會的組成應(yīng)當是奇數(shù)。這樣有利于在評審的時候做決策。至于決策結(jié)果是在委員會成為的50%通過，還是三分之二通過，還是80%通過，這取決于企業(yè)的自身需求。往往專業(yè)度越深，其專業(yè)操作對企業(yè)的影響越大的，要求通過人數(shù)的占比應(yīng)當越高。

 

　　2、做好“三公”（公開公平公正）管理工作。

 

　　（1）評審委員會的名單需要進行公示，讓被評審的員工認為這是一個有權(quán)威性的、有科學(xué)性的評審。

 

　　（2）考評的標準要進行公示，接受反饋。

 

　　（3）在評審的過程當中，可以邀請員工代表旁聽，或者給予一定比例的打分權(quán)重，讓員工代表參與，對結(jié)果進行一定的權(quán)衡。當然，也不必像360度考核那樣的嚴密，畢竟專業(yè)技術(shù)評審看重的更多的是他的專業(yè)技能、他對專業(yè)結(jié)果的貢獻。

 

　　以上工作看似復(fù)雜，其實主要是第一次，建立好相關(guān)的體系之后，后續(xù)做好維護和微創(chuàng)新、微改進就好。

 

　　接下來看看第二個問題：關(guān)于8%的薪酬總額提升，如何合理運作？

 

　　前段時間，我有篇文章，提到了關(guān)于年度調(diào)薪的一些注意事項。在這里我再簡單的重復(fù)一下：

 

　　這8%的薪酬總額提升，是針對整個薪酬總額提升的比例，不代表每個部門都要平均分配，這樣導(dǎo)致了“大鍋飯”的現(xiàn)象出現(xiàn)。要合理的運用好這8%的薪酬總額，起到最大限度的激勵作用。我們應(yīng)當考慮一下的事項：

 

　　1、摸底公司所有崗位的薪酬標準，和外部人才市場標準進行匹配，發(fā)現(xiàn)薪酬水平偏低的崗位要先標注出來。

 

　　2、根據(jù)當年的績效考核，將需要激勵的人員梳理，先標注出來。

 

　　3、參考物價水平的上漲情況，也就是CPI和GDP的上升情況，為全公司普調(diào)做準備。

 

　　4、結(jié)合公司過往的激勵情況和來年的經(jīng)營方向，要有一定的留存，作為例外事項的激勵儲備金。

 

　　5、以上四項都了解清楚之后，我們可以做如下的測算。以下只是舉例非準確數(shù)據(jù)：

 

　　（1）如當年的物價上漲情況約4%，做4%的普調(diào)，即每個人都有的，這個屬于應(yīng)當放在基本工資和崗位工資項目。

 

　　（2）薪酬偏低的崗位，測算增長的工資總額約占1.5%。這一項根據(jù)該崗位的薪酬結(jié)構(gòu)不同，可以一部分放在基本工資或崗位工資，另一部分放在績效工資。

 

　　（3）根據(jù)績效結(jié)果，需要激勵崗位的增長額占工資總額約1%。增長部分放在工資結(jié)構(gòu)的位置同第（2）點。

 

　　（4）在第（2）點調(diào)整后，帶來的其他關(guān)聯(lián)崗位的工資增長情況，影響約占1%。增長部分放在工資結(jié)構(gòu)的位置同第（2）點。

 

　　（5）剩下的0.5%為激勵儲備金，用于突發(fā)的激勵項目或者增強對某些項目的激勵。該筆資金做專項使用，必須有相應(yīng)的單項激勵制度流程產(chǎn)生。

 

　　（6）根據(jù)以上的分配，將所有人員的薪酬重新調(diào)整之后，再反復(fù)檢查一下新的工資表，防止出現(xiàn)沒有預(yù)計到的個別問題。

 

　　（7）工資表要和部門的領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，防止人力資源部對部門情況不了解，出現(xiàn)一些失衡的狀況。

 

　　（8）最后由公司負責人簽字后實施，并就調(diào)薪的總體情況進行公示，但不要公示個人的情況。

 

　　（9）要求各部門領(lǐng)導(dǎo)對調(diào)薪人員進行單獨溝通講話，起到正向的激勵作用。

 

　　操作以上工作，不要過于著急，擬定好工作計劃，一步一步實施，一定要做細。薪酬涉及到員工的直接利益，沒有什么滿意度可言，沒有人會覺得工資高了。剩下的就是不滿意度，少發(fā)5元錢，有人都會暴跳如雷。