如何在低成本下做好人才的儲備，是如今與網絡聯系不很緊的企業所必須思考的。網絡平臺的紅利正從頂峰回歸正常。而人才的儲備契機也許會逐漸顯現。
一、人才儲備，何不借鑒部隊管理方法
很多時候，我們很難判斷某人是否人才。有人說招聘不就是干這個選拔的事嗎？
是的招聘就是為企業選拔人才的。但說到儲備人才，我想完全可以借鑒人民部隊的兵役制度。鐵打營盤流水兵，為什么部隊從沒有為人才的問題而憂慮呢？
1、兵役政策良好，以人員流動性帶來血液的流動與思維的更新。
部隊招兵，都是要求具有一定文化、年輕具有活力的青年。通過調查、體檢、政審等保證新兵的基本開發條件。而在一定的時間段服役后，又會讓老兵回歸地方，轉服預備役，作為部隊的一種預防力量。
兵役制將流水不腐戶樞不蠹的道理用到了極致。保持兵員的流動與替換，才能讓部隊的血液保持新鮮具有活力。而同時不斷的更新換代，也讓社會發展的最新思潮不斷的融入部隊。讓部隊的思維不至于與社會脫節。
企業如何做好長效的人才流動與預備？——校企合作與離職管理
一是建立校企合作。而作為企業，我們完全可以借鑒此方法，與各培訓機構、大專院校等建立長效的合作機制。既為其解決就業問題，也為企業解決人才的來源問題。
二是維持校企關系。有的企業與學校簽訂了合同，卻束之高閣，依然毫無作用。其實就是只是簽訂合同卻沒有主動意識。只是在需要人時才去學校聯系，在那時哪還有優秀的生源為你留著。
要想生源的優秀，還要為學校提供長效的培訓實踐方便。最好是要將企業作為學校的培訓實踐基地。
當然，企業可能需要承擔學生實踐帶來的一些產品不良、資源浪費等。但同樣的企業也可以收獲部分低成本的產品。
三是做好離職管理。部隊將退役人員作為預備役，阿里等建立阿里之家。一入阿里，終生保留工號，視為終生阿里人。而我們企業完全可以借鑒此理論，建立一個長期的離職家園，豐富聯系，邀請活動，做好產品體驗。對員工的關愛與重視，有時只是體現一個小小的問候或一次邀請。
這樣的舉動，有時會獲得前員工的偶爾方便。一人覺得機會很小，當人多時，方便之門自然會開。而你的人才渠道自然會更加豐富。
2、特種兵選拔，總是在新兵的時候。
曾經在新兵的時候，在我們新訓大隊，同樣曾有特種兵的選拔。以前不理解，覺得新兵都還沒有過硬的軍事素質，怎么能體現特種部隊的強大。
其實新兵作為一張沒有渲染的白布，才是最好的選擇時機。只有在新兵時期選定優良種子，才會有機會培養需求的人才。
如果你是一個在普通部隊軍事厲害的老兵，可能你在各方面都比新兵更優秀。但你卻是早已染上連隊的氣息，在特種兵的特種需求的培養上，反而更難糾正，處處都會有個人原有的影響。
企業挑選人才的儲備，其實就如部隊挑選特種兵苗子。
企業應該如何做好人才的儲備選拔？——從人才源頭的招聘之時起
我常說招聘為人才之源，企業要做好人才的儲備要在招聘新人時就要有儲備的思維。而不是招聘只是解決當前需求崗位的需要。
一是要明確需要進行梯隊建設的需求情況。
只有明確企業的各崗位需要進行人才梯隊建設的情況，你才能在求職的海洋中看到可能的適合人才。也許這個人才并不是你目前招聘崗位的需求對象。但他可能是你潛在的人才梯隊潛力股。
二是新訓中有意識的進行人才的甄別與培養。
在新人的入職培訓、試用期管理中，必須時常進行新人的潛力評估。通過日常的工作表現、培訓中的踴躍程度、是否具有管培生資格等。
試用期中的磨合，正是觀察的好時機。
而當發現這樣的人才時，有必要組織一些適當的PK，不一定要明確是某崗位的人才儲備。但可以與試用期的轉正與薪酬的評定相關。參與新人自會努力展現。便于儲備人選的確定與培養方向的確定。
二、人才儲備，更要做好人才的培育留用。
每個新人到企業的時候，都如新兵才到部隊一樣，懷抱激情，總想拼殺個出人頭地。但連隊訓練的殘酷與條件的艱苦，而某些部隊條件的優越，與訓練的輕松。總會讓一些人想方設法的調離，甚至是逃避。
因而，有的經過前部隊的艱苦訓練，卻又調離部隊到其他的地方稱王稱霸（主要是普通勤務）。當然這樣的情況很少。
為此，企業招聘入新人，確定好人才儲備的人選時，必須要考慮如何將人才在目前的合理使用與后期人才儲備的目標的實現。不要你將其培訓開發成才，最后卻為他人做嫁衣。
一是要了解新人的關注情況，要匹配需求培養。
每一個人才到一個企業的時候，更多關注三個方面：工作環境、收入待遇和發展空間。
工作環境看是否與其設想相符，或者差距如何。如果相差太大，往往會在心中埋下陰影。從而為離去埋下了借口。
這需要我們塑造良好的環境文化，要包括廠區硬環境與人文軟環境。一個清潔順眼的企業，總會讓人舒心一些，而如果加上如親人的關心與照顧。自然會愿意留下繼續合作。
收入待遇主要與其價值相關。每個人都會有自己自信的程度，而往往將待遇與自身的價值相匹配。如果感覺現在或未來，可能達不到自己的需求時，則離去的意味將重。因此，在招聘時的實事求是，與老員工的待遇呈現，往往會讓他們對薪酬的把控比較到位。
不要說企業的薪酬是保密的，保密的薪酬，一般保不了密。
發展空間就是一個發展的規劃。就如薪酬的取信一樣，我們要幫助員工設立一個發展的職業通道，結合他的潛質，幫助設計職業生涯，并以企業中的現有老員工實際案例予以取信。才能很好的讓他們眼見為實。
二是要合理使用人才，以儲備方向為目標。
人才的儲備，就是要防止自己將人才培訓作儲備，到最后卻給他企做儲備。因此要在人才的培育針對性及激勵保留上下功夫。
1、要明白培養的方向。
只有明確的方向，才會讓你的培養是正確有效的。
這要從目的出發，我們要讓儲備人才隨時可以取代他的上一級管理者。這就是在人才能力的培育方向。
因此這樣的人才儲備對象，必須是在其現有的崗位層級中能是優秀者，也是能向上培育者。
2、培訓的內容有針對性。
培育內容的設計是否匹配現有崗位需求及未來使用規劃，將直接關系到內部人才培養的質量。
在日常的培訓中，我們應該要掌握一個原則：人才的儲備培養不僅是人力資源部的事，更加是各部門負責人的事。
在內容的設計中，我們應針對各部門、各崗位的的不同特征和對技能素質不同要求，要為他們設計有針對性的工作內容。并提供可行的實踐檢驗時機，如有意識的征求其管理意見、有意識的給其問題解決。
三是儲備人才的使用要匹配對應的激勵性因素。
在進行人才儲備的過程中，我們要有效的針對崗位重要性（或崗位價值）進行針對性的選拔與培養儲備人才。
如，技研部門的技術型人才；財務會計；各中層干部、高層領導等核心崗位要作為人才儲備的關注重點。
而作為人才儲備對象的在激勵上要匹配崗位能力素質情況。
在有意識的培育上，能力素質將會提升較快。而所負責任同樣要相對較重。在責任能力較重的情況下，要盡量使用寬帶薪酬，在級別相同下，給予以匹配的檔級薪酬。
才能讓人才感受到對其能力的尊重。
小結，對儲備人才的培養與使用是我們有效進行人才儲備的關注點。
魯公網安備 37060202000179號