大多數組織未曾意識到提高公司績效最大的機會在于底端的員工。

 

杰克· 韋爾奇推行“不升職就離職”管理模式，在這種管理模式下，通用電氣的員工每年都要接受一次評估，排名最后10%的員工被解雇：你要么在組織中升職，要么就要離開組織。但這樣做是不是需要成本？招聘新員工需要時間和金錢，通常比現有的員工更貴，而且需要學習適應新工作——即便如此也不一定成功！

 

理想的情況下，你一開始聘用的都是正確的人。如果你們的招聘流程客觀、有完善的校準過程，就能很接近這個效果。但是即便如此，你們也會犯錯誤，聘用的人也有可能落在績效表現曲線的底端。

 

在谷歌，我們定期找出表現最差的5%左右的員工。這些員工在我們績效分布的底端。要注意這個過程是在我們正式的績效管理流程之外。我們的目的不是找出要解雇的人：我們要找出需要幫助的人。

 

如果他們未能弄清如何工作，我們首先會為他們提供一系列的培訓和輔導，幫助他們構建工作能力。如果還沒有效果，我們會幫助這個人在谷歌內部找到另外一個崗位。通常，調崗之后這個人的績效能夠提升到平均水平。這聽起來或許不算什么，但是反過來這樣想想：100個人的團隊中，吉姆是表現最差的5個人之一。經過這次干預之后，吉姆的績效表現進入了前50位。雖然不是明星員工，但是吉姆現在的貢獻比其他49名員工都要多，而此前他只比三四個人更好。如果所有表現最差的人都能有這樣的進步，你們的公司會成為什么模樣？而且如果就連底端的49人也比對手公司更好呢？

 

余下的一些員工，有的選擇主動離職，有的就只能解雇了。聽起來很殘酷，但是最后他們通常會更開心一些，因為我們表現出對他們狀況的理解，并與他們一道投入了改進過程，而且我們給他們時間尋找一家能夠發揮專長的公司。我曾經解雇過手下一名員工，他在離職時對我說：“我永遠也做不來你的工作。”我說：“你可以，只不過要在另外一個需求不同的地方。”三年之后，他給我打電話，說他升任一家財富500強企業的首席人力資源官，事業蒸蒸日上。他說那里的節奏比谷歌稍慢一些，但恰好適合他。而且恰恰因為他有條不紊、縝密的風格，現在已經成為首席執行官信任的顧問。

 

所以，對表現最糟糕的員工也要心懷憐憫。如果你的招聘工作沒有犯錯，那么大多數陷入困境的員工都是因為沒有找到合適的崗位，而不是因為自身笨拙。幫助他們學習或找到新的角色。但是如果上述努力失敗，立刻辭退他們。讓他們留在公司里并非仁慈，在一個自己并非最差員工的環境中，他們會更加快樂。

 

 

表現最優秀的一些員工在公司的經歷與平均水平或中等水平的員工大有不同。這些員工更容易完成工作，感覺自身更有價值，感覺工作更有意義，離職率是績效表現最差員工的五分之一。為什么會這樣？因為頂端的員工生活在高產出、良好的反饋意見、更高的產出和更好的反饋意見這樣一個良性循環中。他們每天都沐浴在愛的環境中，給他們安排的額外工作也使他們更加開心。

 

重要的是要從最優秀的員工身上學習。每一家公司都將未來的成功寄托在最優秀的員工身上，但是大多數公司卻沒有仔細研究這些員工。這樣錯過了一個很好的機會。

 

優秀員工的表現很大程度上取決于環境因素。標桿和最佳實踐告訴你的是在別處有效的方法，但是在你所處的環境中不一定有效。如果成功依賴特定的地緣性條件，那么最有效的方法就是研究高績效表現和地緣性條件之間的相互作用，精確理解在你們所處特定環境下最優秀員工能夠成功的原因。

 

團隊領導者不僅要識別出最佳全能員工，還要識別出特定方面最突出的員工。不要尋找最優秀的銷售人員；尋找面向特定規模的新用戶銷售量最大的人。找到能在夜雨中練習高爾夫球那樣的優秀人才。

 

在專業方面分得越精細，就越利于研究你的明星員工，發現他們比其他人更成功的原因。然后不僅要讓他們成為其他人的榜樣，圍繞他們所做之事制訂檢查清單，還要請他們做老師。教授一項技能是掌握它的最好方法之一。

 

請明星員工做教員，即使是半小時的咖啡交談時間，也要促使他們清楚地講述自己是如何開展工作的，而這個過程也有助于他們的成長。如果你身邊有這樣的同事，要仔細觀察他們，多向他們提問題，利用這個機會從他們身上獲取知識。

 

仔細研究你們公司最優秀的人才，并依此開展項目針對他們最突出的特性對全公司進行評測和強化，從而改變公司的特征。如果你也能夠幫助那些陷入困境的經理持續改進，你就能夠打造出一個持續發展的良性循環。