讓人才自己把自己留下

 

　　留人之困

 

　　某電視臺名牌欄目的主編今年28歲，一畢業就在該電視臺“服役”。6年了，已經算是老人。由于制片人的離去，他本應由主編升任總編。但是由于總編不是北京戶口，無法升任制片人，所以他也就無法升任總編，一紙戶口擋住了兩個人的去路。結果高薪也留不住人，這位主編只有辭職。

 

　　再如，長春一個電網產品的制造企業，老板是工程師出身，以師傅帶徒弟的方式培養了一大批技術骨干，薪資待遇在當地也屬上層。但是一些骨干卻在流失，他們到了更發達的城市去了。

 

　　一個人才在一個組織中工作，能力得到不斷地提升，但當其發現在這個組織中能力不能再提高，或者能力不能充分發揮的時候，他就會選擇離開這個組織。

 

　　而感情欠債是一個沉重的負擔，為感情犧牲自己的有形利益不是所有人都能夠接受，情感契約由情緒決定，人的感性很難長久戰勝理性。當人才為了地理位置而撕毀情感契約的時候，人才管理問題又回到了事業留人、待遇留人循環了。結果人才無論如何也難以留住。如圖１所示。

 

　　企業家們為人才而求賢若渴，又為留住人才而焦頭爛額。如何留住企業真正需要的人？這個問題的解決路徑有兩個：一是去問他自己，什么條件才能把你留下來？二是移情換位思考，如果我是他，如何才能夠讓我自己留在這個企業？

 

　　“人留”而不是“留人”

 

　　當各種留人措施都無法使得人才留下的時候，那么留住人才的唯一路徑就是他自己留下來。因此是“人留”而不是“留人”。

 

　　根據價值觀領導理論，企業是價值觀認同的人聚集并且實現各方價值的平臺。企業是一個平臺，在這個平臺上集合了一些人，這些人利用這個平臺施展才華實現自我價值，前提條件是滿足這個平臺價值觀的要求。信企業價值觀的人留下，對企業有好處；不信企業價值觀的人離開，對企業有好處；不信價值觀的人留下，對企業好處有限。

 

　　什么是價值觀認同？就是志同道合。志同則道合，志不同則道不合。

 

　　柯林斯在《從優秀到卓越》中指出，卓越企業的用人規則是先讓合適的人上船：如果你同你喜歡的人在同一條船上，這條船開到哪里沒有關系。什么是你喜歡的人？就是志同道合。

 

　　聚集到企業平臺上的人應該是對這個平臺認同而主動來到這個平臺，無論是國有企業、民營企業、外資企業，都只是一個平臺。當人才覺得自己的能力在這個平臺上能夠得到發揮并且價值得到實現的時候，他會主動來到這個平臺，利用這個平臺實現自我價值。來的人一定是適應的人，如果你不適應，那么你最好不要加入這個組織。如果你真的愿意去適應并致力于實現那家公司的目標，那么你就會很滿意并且會富有成就。如果你做不到這些，你會四處碰壁，痛苦而無所適從，最終離開。

 

　　當人才覺得這個平臺特別適合自己的時候，企業的領導者根本不用考慮如何留住人才問題，如果這個人要流動，一定是有更合適的平臺存在。

 

　　一個企業，若在細分的子行業內是出類拔萃的，那么不會發生人才流失。如果其是二流的，也不會人才流失殆盡。原因一是一流企業職位有限；二是文化磨合需要付出成本；三是滯留惰性。這里定義滯留惰性是指人才不喜歡跳槽太頻繁或者次數太多，雖然現在企業不是最理想的，但是擔心未來不確定性而安于現狀。二流企業也沒有必要一定要吸引一流人才，原因一是要付出巨大代價；二是市場是細分的，顧客需要一流產品，但是也需要二、三流產品。一流企業也同樣需要二、三流人才。企業因為有自己的顧客群而存在，所以非一流企業因為適應顧客需求而可以存在，不必因為不是一流而自卑。適應的就是好的，只要企業與人才、客戶相匹配，就可以獲取適當利潤。如圖2所示。

 

　　當然，一流人才的跨梯度流動。主要還是取決于個人的價值觀，因為在這里會獲得明顯的比較競爭優勢；而一流企業同樣會存在二、三流人才，因為崗位與能力是匹配的。

 

　　人才留在這個平臺的原因一般有二：一是單個因素吸引人才；二是對綜合指標較為滿意。企業如果構建了和諧的工作氛圍，并且使員工看到了很好的上升空間，員工就會擁有成就感，也會增強對企業的認同感和歸屬感。

 

　　打造平臺人才自留

 

　　提出人留而不是留人似乎會給企業家一種被動無奈的感覺，但實質上平臺是企業主動打造的，主動權是掌握在企業家手里的。如果綜合打造的平臺具有比較競爭優勢，那么這個平臺就會有足夠的吸引力。

 

　　企業提供平臺，人才要找到自己的平臺。平臺的構成因素有：領導者的個人魅力、企業文化、事業空間、物質待遇、地理環境。這些因素要與時俱進地變革，并且要具有比較競爭優勢。當人才要求的平臺與企業能夠提供的平臺之間的吻合度達到雙方滿意的程度時，人才便來到了這個平臺上，利用這個平臺實現自我價值，這是一個持續性博弈的過程。企業希望以最小的成本獲取高質量的人才；人才則希望以最小的付出獲取最大的回報，當這個博弈能夠找到均衡點的時候，協議達成。隨著環境的變化和人才素質的提升，二者又會在新的基礎上博弈，實現新環境下的均衡，這就是留住人才的平臺條件。這其間，企業還要考慮到人才自己的個人價值實現程度，即以人為本的做法，不斷與時俱進改進平臺；人才則需要修正價值觀而調整自己的欲望，這個博弈也就是雙向選擇的過程。

 

　　鑒于此，企業對于人才流動的態度應該是開明的，即讓不合適的流出去，合適的流進來，適合崗位要求的人就是人才。

 

　　考慮到“滯留惰性”，企業在人才管理的時候可以稍持樂觀態度。但是，在關鍵的崗位上一定要留出適量的“人才裕度”，即儲備好替代人才，稍作調整就可以彌補空缺崗位，以做到未雨綢繆、應對自如。（有刪節）