這兩天一直在思考如何回答一個問題：KPI還是OKR？解惑緣起于互聯網名人金錯刀寫的一篇熱文，大致意思就是說他發現了一個互聯網企業的管理神器-OKR。再聯想到網上熱傳的另一篇文章—績效主義害了索尼，貌似很多人都緊接著得出這樣的結論：該是用OKR來取代KPI了？互聯網企業應該擁抱OKR？傳統企業應該拋棄KPI？
其實，如果你具備抽象思維能力，并且愿意潛心下來了解各自的內容，就不難發現KPI和OKR其實是一回事。它們的根本思想就是一條：將數字化的戰略分解，KPI無非提的是分解成關鍵指標，而OKR則指的是分解成關鍵結果，各自的分解成果最終都應該用數字表達。
這兩篇熱文都抓到了兩家典型企業的管理特點，但又在對兩家企業的成敗歸因時沒有直指要害。Google的成功真的是因為OKR嗎？索尼的敗退真的是因為KPI嗎？顯然都不是，兩家企業的成敗都源自于戰略，OKR只是能更好服務于Google內部的這些天才工程師，而KPI也只是不幸被索尼日益陳舊的技術官僚所利用。
很多為了詬病KPI的專業人員都喜歡舉的一個互聯網企業案例：一家互聯網公司希望用戶喜歡他們的產品，KPI制定者就以“頁面瀏覽量”來衡量“喜歡”。當工程師只是以消極的打工仔心態來完成這個KPI，自然就會技術處理成“把用戶原本可以在一個頁面上完成的事情分到幾個頁面上完成”。現在這么分析的話，我們都能遇見到結果是“工程師承接的KPI達成了，用戶卻更討厭這個產品了”。
這個案例恰恰證明了，不是KPI本身有問題，而是KPI制定者出現了問題。如果把這個KPI制定者放到OKR語境之下，他一樣會把“頁面瀏覽量”設定為關鍵成果而最終讓這家互聯網企業的用戶感到厭惡。
最終，無論哪種類型的企業，當需要設計適合的績效考核系統時，選擇哪種語境是次要的，更重要的是非常嚴謹地打磨“將戰略進行分解”的這個過程。無論是從業務戰略分解到運營和操作層面，還是從年度戰略分解到季度和月度目標，或者用我們在精益六西格瑪的語境中給管理者提供的思考緯度-價值杠桿來進行分解，任何分解的源頭在于企業的戰略，這需要所有參與管理的人都建立的一項重要的結構性思維。KPI的淪落很多時候都在于操刀績效考核系統的人力資源管理部門忽略了這個源頭：業務戰略。 
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