在網絡系統里，管理者、員工有能力通過系統開發績效計劃、目標，然后進行跟蹤過程，規劃過程包括幫助使用者建立SMART目標（具體的、可測量的、可實現的、結果導向的、時間限制的，我有加了兩個即可評估的、可以反饋的）的在線“向導”（Wizard），然后允許員工可以將修改的目標和行動步驟進行提交批準；使用追蹤模型，在一個顯示屏上，經理能看到每一個員工的目標和行動步驟，以360度評估的形式，評估方案包含了自我評估和綜合評估，在每一個目標進行評估一個員工的績效后，評估者將在好的和已完成的、表現退步和不令人滿意的、整體評價等三個方面給出綜合評價意見，為了確保安全，每一個使用者的賬號和密碼被要求唯一使用并且所有的資料獲得和保存記錄都在員工的歷史檔案里。

 

　　在培訓班上，我常提出一些問題，希望能從學員那里得到更多反饋，做了一些記錄，就360度評估而言，有兩個觀點，一個說好，另一個講不好。

 

　　贊成的理由如下：

 

　　1、該系統更全面，是從多個角度收集信息；

 

　　2、信息的質量比較好（反應的質量比質量本身更重要）；

 

　　3、它通過強調內部/外部客戶和團隊，來補充TQM行動計劃；

 

　　4、它能夠減少偏見，因為反饋來自于更多的人，而不是一個人；

 

　　5、來自同事和其他人的反饋能增加員工的自我發展。

 

　　反對的理由如下：

 

　　1、在收集所有反應時，系統太復雜；

 

　　2、當員工感到被評估者“聯合對抗”時，所有的反饋都令人感到生畏；

 

　　3、可能存在一些相互矛盾的觀點，盡管這些觀點來自不同的評估者；

 

　　4、這個系統需要認真培訓才能有效實施；

 

　　5、員工有可能串通一氣或當作一個游戲，給出彼此無效的評估意見；

 

　　6、如果評估人是匿名的，評估人員可能是不負責任的。

 

　　雖然360度評估反饋能用于員工發展和管理目的，但大多數的公司開始僅僅用于專注員工發展方面，在員工評估中如果每個人都聯合起來評估員工，員工是很緊張的，如果一個公司僅僅把360度評估結果用于員工個人發展的反饋，對于這個評估過程，員工將會變得很習慣，并且愿意從不同方面獲得信息來評估自己。

 

　　360度評估的發源地是美國的英特爾公司，英特爾公司CEO安迪?格魯夫在其著作《高產出管理》（High output management）中寫到“在你公司的運營中績效是緊要的，績效審核（REVIEW）是絕對必要的。”（P164），他在書中明確提出，審核包含著兩個方面，即評估績效和傳遞評估結果，他也承認，這兩件工作都是相當困難的，在評估績效階段，他認為如果我們不知道我們要什么就不可能得到它，績效有內部測量和外部測量兩個重要特征，要解決好“以長期為導向”和“以短期為導向”之間的平衡，評估實際績效是非常重要的，而不是外在，真產出而不是好的表格。關于績效評估，在英特爾，會向所有的管理者發出一個信號，你必須像一個優秀的經理一樣“行動”起來，你必須像一個優秀經理一樣說話和模仿，然而，你不需要像他一樣去評估績效；至于如何向員工傳遞績效評估結果，他也提出了3L，即Level, Listen, Leave.在績效傳遞過程中，他強調“溝通”，在溝通過程中你要始終記住，你對于你聽到的是滿意的而且是真正理解了，同時，他指出，作為管理者在進行績效評估傳遞時，一定要理解績效審核是為你的下屬，是關于你的下屬績效。

 

　　在此文中，有必要介紹一下英特爾是如何推行360度評估系統的，是用什么方法確保360度評估系統達到了最高質量和被INTEL人所廣為接受的。

 

　　1、確保匿名性

 

　　確保員工都不知道任何評估團隊成員的評估意見（主管的評估對這條規則來說是例外）；

 

　　2、讓評估者負責任

 

　　員工的主管應當討論每一個評估團隊成員意見，讓每一個成員知道他或她是否合適地使用了評估標準，他或她的評估意見是否可信，其他的評估者是如何評估該員工的。

 

　　3、防止把系統當作游戲

 

　　有些人可能會通過給出太高或太低的評估去幫助或傷害員工，團隊成員可能試圖通過同意給予彼此一致高等級而相互串通，主管應當對明顯無效的反饋進行檢查、處理。

 

　　4、使用統計程序

 

　　使用權重平均或其它的量化方法去最終綜合，主管應該小心使用主觀資料信息，因為這可能會破壞整個績效評估體系。

 

　　5、識別與量化的偏見

 

　　對與年齡、性別或其他因素相關的偏見或歧視的檢查。

 

　　基于360度評估系統在英特爾、迪斯尼、孟山都等美國公司的運行經驗顯示：360度反饋對于績效評價來說是一種極有價值的方法，結合一些評估技術，它的成功依賴于管理者如何使用獲得的信息和員工是如何被公平對待。

 

　　那么問題來了，到底如何使用360度評估系統呢？通過系統研究，易得咨詢作以下建議，公司可從以下兩個建議中選其一。

 

　　1、把360度作為員工職業發展的工具

 

　　這個建議主要是幫助員工了解他們的優勢和劣勢，從而更高效工作。當使用得當時，360度評估系統可以作為員工發展的工具，反饋過程讓人們有機會向同事提供匿名反饋，否則他們可能會感到不舒服。反饋的接受者能夠洞察別人對他們的看法，并有機會調整行為和發展技能，使他們能夠在工作中脫穎而出。

 

　　2、把360度作為員工績效評估的工具

 

　　使用一個360度的反饋系統進行績效評估是一種常見的做法，但并不總是一個好建議。當你使用360度評估來衡量績效時，很難正確地構建一個360度反饋過程，從而營造出一種信任的氛圍。此外，360度反饋關注的是行為和能力，而不是基本技能、工作需求和性能目標。

 

　　還有一個問題必須要交代清楚，即360度評估系統要測量什么？不評估什么？

 

　　360度反饋調查要測量的是：1、員工的行為和能力；2、提供了其他人如何評估員工；3、強調了傾聽、計劃和目標設定的技能；4、關注團隊、性格和領導力等主觀的工作。

 

　　360度反饋調查不評估：1、不是一個測量員工績效目標的好方法；2、不是決定一個員工是否與工作要求相符合的好方法；3、不關注基本技術和工作具體技能；4、不用于嚴格測量出勤、銷售報價等客觀的工作。

 

　　在最后，對于360度評估系統在中國企業的運用需要多說幾句，我在工作過的企業和現正在提供咨詢服務的客戶群體中，有實踐過和體驗過類似于該系統的做法，總是有一種“輪流做莊”、“互評變為了胡評”等令員工感到不能接受的現象，往往會給“錯位”的做法自豪地貼上一個偉大標簽“360度考評”，這確實是對“360度考評”的曲解、誤解，必須要加以糾正。

 

　　若讀者閱讀了以上文字后，能對360度考評有一個正確理解并能結合公司實際加以運用，無疑是對我最大的鞭策，謝謝！