在人力資源效能時代，企業應當將關注的重點從靜態的組織設計與動態的人崗匹配，轉移到動態的組織管理系統與動態的員工能力系統之間的匹配上，這是打造企業人力資源整體效能的基礎。定崗定編應當立足于如何提高工作與業務運行效率、促進員工能力的提升，以及通過合理的人力資源配置實現企業效益最大化上。具體工作實踐中，很多企業非常重視定崗定編工作，卻忽略了定崗定編的目的；重視定崗定編的技術方法，卻忽略了定崗定編的價值。在人力資源管理實踐中，企業在定崗定編環節上容易出現以下6個問題：

●崗位設置無法支撐戰略與業務運營，人力資源效能發揮缺乏基礎；●崗位設置缺乏系統化思考，隨意性較大，人力資源效能發揮缺乏持續性；●因人設崗或因人設事，而非以人力資源效能發揮為出發點思考問題；●崗位編制設計缺乏依據與方法，無法建立人力資源隊伍建設的有效接口；●追求科學而忽略現實，人力資源效能管理缺乏可操作性前提；●忽略運行規則，過分關注設計，不能滿足人力資源動態運行的要求。

崗位體系是組織體系的子系統，其包含崗位設置、編制設定、崗位分析、崗位等級和崗位分層分類等五個核心組成部分。其中，崗位設置及崗位編制（即定崗定編）是構建整個崗位體系的基礎和核心。人力資源效能的發揮程度，應以其是否對企業戰略和人力資源管理隊伍建設具有支撐作用作為基本評判依據。

從人力資源效能角度出發，定崗定編在企業管理中的價值主要體現在兩個方面：崗位設置合理性的評判基準是對業務開展的效率提升。具體體現為崗位獨立性、崗位職責清晰性、崗位協同性三個方面。從具體要求來講，必須要做到崗位設置不重疊交叉、崗位定位職責清晰明確、崗位流程協同一致。

崗位編制合理性的評判基準是對人力資源“投入―產出”性價比的最大化。具體體現為工作匹配度、工作飽和度、員工配置率三個方面。從具體要求來講，必須做到崗位編制設定與用工規模相一致、崗位工作量飽和度適當、員工配置與崗位編制要求相匹配。

●通過崗位設置，明確承擔業務運行和管理職能要求的基本單元，為企業具體工作的開展明確責任主體，奠定實施基礎。

●通過崗位編制設計，將具體工作開展落實到員工個體，明確完成具體工作的員工數量要求。

●通過崗位分析，細化工作的內容、規范、流程、標準，以及對任職者的基本能力素質要求，明確工作開展方式與步驟，保障企業管理的標準化運作。

●通過崗位等級設計，明確角色，落實工作開展過程中的責任分工與權責定位，并為價值的創造、評價和分配提供依據。

●通過崗位分層分類，明確人力資源隊伍職業生涯發展通道，為員工能力體系建設與職業晉升提供牽引與指示。

崗位體系對企業提升人力資源效能、奠定人力資源隊伍建設基礎和依據具有六個方面的核心價值：

●在明確崗位設置與編制和崗位分析的基礎上，為員工的招聘與選拔在數量要求、質量要求、工作內容與規范要求、權責定位要求提供明確標準和依據。

●崗位設置與編制、崗位任職要求等因素，對企業分析用工數量與質量差距、進行合理的用工配置、形成工作匹配、提升人力資源效率和創造能力具有重要價值。

●基于崗位分析和崗位分層分類設計，明確員工的任職條件要求，提出員工能力提升的目標與方向，是員工培養體系開發，尤其是培養需求環節的重要依據。

●基于崗位設置與崗位分層分類設計，明確員工職業晉升方向與路線，為打造結構合理、梯次配備的人力資源隊伍夯實基礎。

●依據崗位等級判斷及崗位價值分析，形成員工薪資分配與調整的重要依據。

●基于崗位設置與分析，在明確員工工作規范要求的基礎上，基于崗位事項和重點工作職責分析員工績效評價重點，形成與員工績效評價系統的有效對接。

崗位的設置與編制分析屬于一體化過程，其最終結果必須向上指向企業戰略與運營，向下落實到具體管理過程和員工個體。在長期實踐過程中，筆者總結出以支撐企業戰略與業務、提升人力資源效能為目的的崗位設置與編制分析模型――CPAM（Chinastone Position  Allocation Model），其包括兩方面內容：崗位設置與分析CPSA模型和崗位編制分析與設置WPS模型。

筆者認為，企業人力資源部門內部可引申出“角色”概念，角色作用的發揮反映了人力資源效能。因此，基于“角色”構筑企業崗位體系是提升人力資源效能的基礎工程。

崗位在企業管理中扮演四大核心角色：戰略角色：崗位是承載企業戰略落地的最小管理單元，戰略經由業務落實到崗位。

流程角色：可將崗位理解為業務流程中的關鍵節點，若干崗位集合才能完成一項業務的整體運作。在流程角色分析過程中，需要首先基于業務進行關鍵職能分析，并落實相應角色，最終建立與崗位的對應關系。

管理角色：作為組織體系中的關鍵組成部分，管理角色解決崗位在組織系統的定位及權責范圍。

職業角色：落實到員工層面，崗位設置與分析必須對員工管理提出明確的標準與要求。職業角色分析解決對崗位任職條件要求以及崗位層級設計。

在角色分析基礎上，人力資源部可根據標桿對照、關鍵崗位要求等內容對上述結果進行調整與修正，最終形成滿足企業戰略要求和員工職業發展要求的崗位體系。

基于CPSA模型提出的系統化解決方案的核心技術方法包括：業務分析模型：通過價值鏈和關鍵業務驅動因素分析，明確企業業務類別和業務開展基本方式，是建立企業崗位分類的關鍵基礎。

職能三層次分析法：根據企業戰略要求，通過分析各類業務的開展方式和工作流程，從業務領域、業務模塊及業務行為等三個層次進行詳細分解。其可以重點解決業務內容明晰問題，是確定角色和崗位的關鍵基礎。

崗位-角色匹配度模型：根據不同角色承擔的業務內容、權限范圍，通過工作量分析、工作飽和度分析等方式，建立崗位設置與角色之間的對應關系，最終將角色細分或合并到崗位，形成企業定崗設置。

崗位層級與等級劃分模型：崗位層級解決的是管理權責劃分問題，崗位等級解決的是不同崗位相對價值大小問題。在價值鏈和角色分析的基礎上形成企業崗位層級分布；通過崗位價值評估模型，對崗位價值進行量化評估；建立企業崗位等級分布序列，解決企業崗位價值內部公平性問題。

員工職業生涯發展路徑設計：圍繞企業崗位體系設計，構建基于崗位和能力的員工職業生涯發展雙通道模式，拓寬員工職業生涯發展路徑。

崗位任職資格開發模型：從基本條件要求、關鍵知識要求、關鍵技能要求和能力素質要求等四個角度，明確和規范企業各崗位所需的任職條件，并與員工綜合評價和員工培養開發有效結合。

素質模型開發技術：采用定量與定性分析相結合的方式，通過關鍵行為事件訪談、企業內外部資料研究、標桿企業參照、企業戰略與文化演繹等方法，開發企業關鍵崗位的關鍵素質項目，并構建素質模型。

崗位編制解決的是企業用工總量、崗位用工數量與質量要求等核心問題，是反映人力資源效率、工作匹配度，對人力資源價值產出的重要評價依據。

筆者認為，確定崗位編制的基本出發點在于對崗位自身特性及工作量的客觀評價，困擾眾多企業的難點也在于此。因此，針對不同類型的崗位需要運用不同的分析方法與工具。經過長期工作實踐，筆者提出圖3顯示的“量-度-比”崗位編制分析模型（WPS）：

工作量：工作量可以通過銷售額、產量等指標體現，例如單位時間產量、單項工作平均工時等，以保證工作量的概念具有普遍適用性。

工作飽和度：指在規定的工作時間內，實際有效工作時間占規定工作時間的比例。

崗位配比：指根據管理幅度和深度要求，某一個崗位對應的上級或下屬崗位的編制數量。崗位配比與企業總體規模、組織機構設置以及部門內部員工數量有關。

崗位編制量化計算模型為：其中，崗位標準工作量合計、人均單位工作量針對不同崗位類別采取不同的計量方式。針對管理類崗位，主要應以工作時間為基本計量單位；針對生產類崗位，主要以產品生產量、工時等為基本計量單位；針對銷售類員工，主要以銷售額、客戶數量、訂單量、工作時間等為基本計量單位。工作飽和度反映著標準工作時間內的工時利用率和工作效率。

崗位配比通常根據單位規模大小、崗位層級設置等因素確定崗位上下級之間的比例關系。針對上述定編量化計算模型的定編結果，依據配比關系進行調整與修正，形成滿足業務開展需求和管理需求的崗位編制設計。

崗位標準工作量、人均單位工作量和工作飽和度分析方法主要包括：現場調研：通過現場觀察、工作日寫實等工作方式，實地了解崗位工作開展方式、工作內容、現有崗位人員配置情況。

流程審查：分析目前在工作開展過程中的流程運作情況，與流程運作相關的崗位設置及人員配置情況。

職責分析：針對崗位體系，分析各崗位在工作流程中扮演的主要角色和承擔的主要職責。

自查自糾：各崗位從業者結合本崗位工作實際，分析目前崗位存在的編制問題，并提出編制調整需求。

勞動定額：依據某些崗位的勞動定額標準，對本崗位定編需求進行分析。勞動定額法適用于生產類、銷售類等業務類別的崗位。

預算控制：結合企業財務分析與人工成本分析等手段，以成本控制為基本出發點，通過控制總體成本以達到設計或調整崗位編制的目的。