福特公司的人才開發：貴在舉一反三

 

　　對于上任1年多的福特汽車首席執行官納瑟（Jacques Nasser）來說，這的確一個巨大的挑戰。但他的改革，也的確改變了福特全球各分公司各自為政的混亂狀態，并努力朝著一個以顧客為導向的整合的企業前進。

 

　　1．百年福特

 

　　福特汽車公司是一家具有光輝歷史并充滿了傳奇色彩的企業。在開創初期，福特汽車的代表作是黑色“T”型車。這款迄今為止在全世界賣得最好的汽車，改變了人們的生活方式（有興趣的讀者，可以參閱本書第三章和第八章關于亨利–福特本人及其所創建的福特汽車公司的介紹），也因此奠定了福特汽車公司以生產為導向的企業文化。此后，福特汽車公司迅速膨脹，并以超前的眼光逐步完成了全球性的生產布局，但也形成了全球各個公司（分公司或子公司）各自為政的狀態。

 

　　隨著美國其他兩家（通用和克萊斯勒）汽車公司的崛起，福特逐漸喪失了一枝獨秀的優勢；日本低價小型車大舉入侵，更使福特汽車的市場占有率節節敗退。面對新的競爭形式，福特汽車公司展開了第一波“公司再造”，除了通過裁員的方式來降低運營成本外，還陸續引進了多項產品質量改革計劃。經過上世紀80、90年代的改革陣痛，福特公司重新站了起來，成為一家注重品質、定價合理的汽車公司，經營業績也逐漸好轉起來。

 

　　但是，這一切還不夠完美。因為對于福特公司來說，降低成本與提高質量只是技術性的改革，擺在公司決策層面前的是更加艱巨的任務：雇傭好的管理人員，運用好的管理工具，持續追蹤成本與質量，并不斷追求卓越。而且，要想實現不斷追求卓越的夢想，公司就必須要在觀念和文化上進行變革。

 

　　2．人才開發

 

　　1996年，公司董事會決定任命納瑟擔任首席執行官。納瑟在澳大利亞長大，已經為福特兢兢業業地工作了31年（其中的大部分時間是在海外度過的），并曾在歐洲擔任過總經理。董事會賦予他的使命是：打破各下屬公司、各事業單位（Business Units）以及各職能部門各自為政的狀態，使福特成為一家始終注重顧客需求，并且是緊密整合、協同作戰的全球性的領袖企業。

 

　　納瑟的團隊為福特描繪出了新的企業文化四要素：具有全球視野、注重顧客需求、持續追求成長、深信“領導者是老師”。隨后，福特公司開發出一套發動變革的教學計劃（The Teachable Point of View），即通過教導、傳授和對話等連續的過程來強力推動文化變革。該計劃包括四個主要組成部分：

 

　　（1）巔峰（Capstone）課程

 

　　這是一個為期6個月左右的學習計劃，對象是全球范圍內的高級別領導。

 

　　首先，學員必須參加一個為期5天的密集訓練。在這5天當中，在公司最高主管所組成的講師團的帶領下，學員與老師共同討論福特所要面對的挑戰，并模擬組建有效的領導團隊。

 

　　其次，隨后的6個月內，學員必須花費1/3的時間來分析、討論并完成被指派的任務。溝通的主要方式包括電子郵件、視頻會議或面對面的探討。在這過程中，所有學員會有一次集中的機會，與講師團進行面對面的深入溝通，討論在項目進行過程所遇到的重大問題，并安排下一步的工作及進度。

 

　　6個月后，學員還要參加一個密集訓練。主要是提出自己對所分管的事業下一步改革的設想，并與其他人進行充分的溝通與討論。討論的結果將會成為現實的決策方案，要在項目結束后的一周之內開始執行。

 

　　這項“巔峰課程”計劃非常成功。一方面，它推動了公司在業務上的變革，提高了公司的決策能力和決策水平；另一方面，它把公司100多位高級別領導訓練成了“種子”講師，為企業文化的層層宣講與落實打下了基礎，也在實際上拉開了福特全球文化變革計劃的帷幕。

 

　　（2）領導者“工作間”（Business Leader Initiative）

 

　　它類似于“巔峰課程”，但培訓對象變成了中基層管理人員。由于中基層的戰略決策內容相對較少，所以最初和最后的密集訓練由5天變成了3天，為期由180天變成了100天。

 

　　與“巔峰課程”不同的是，領導者“工作間”增加了兩個新的項目。其一，所有學員都必須在項目進行期間自主安排半天的社區服務。其主要目的是，除了讓這些未來的領導者體驗福特所強調的“企業公民”精神外，也可以讓他們親身感受到，生活中還有許多更需要幫助的人，進而減少心中的抱怨或不滿；其二，所有學員都要努力發現“新福特”與“舊福特”之間的差異，并以拍錄像的方式記錄下來。主要目的是，迫使學員們在所分管的部門積極推行新的企業文化，不斷改進工作方式與工作作風（否則就不會有“新福特”和“舊福特”之間的差異，學員也就不能完成被指派的任務），并以拍攝錄像的方式把這種差異記錄下來，以形象化的方式來進一步教育廣大員工。

 

　　（3）伙伴課程（Executive Partnering）

 

　　該計劃專門為具有巨大發展潛力的年輕經理所設計，目的是要不斷挖掘其深層的領導潛質，培養其相應的領導能力。

 

　　主要形式為：根據年輕才俊的數量及相應的職業生涯規劃，分期分批地組建相應的實習小組，每個小組一般由3位學員組成。根據其職業發展方向，新組建的小組會被指派給7位福特公司的最高領導。在隨后的8周時間里，小組成員每天都與被指派的領導一起工作，工作內容諸如：開會、討論、制定決策或拜訪客戶等。作為最高領導的助手，他們每天接觸的都是公司的重大事項，還要就這些重大問題提出自己的觀點，并以團隊的方式討論可行的解決方案。

 

　　對于這些年輕才俊而言，這無疑是一次絕佳的觀察和學習的機會。在8周的“伙伴課程”中，他們不僅可以有機會了解整個公司的運營狀況，也可以“零距離”學習高層主管的寶貴經驗——從全局的角度來看待公司戰略資源的有效配置，長短期發展目標的有機結合，以及處理其它的平時根本接觸不到的問題和挑戰。

 

　　（4）交談時間（Let’s Chat about the Business）

 

　　交談時間由納瑟自己進行。每周5的傍晚，他都要發一封電子郵件給全球大約10萬名福特員工，與大家分享自己對所經營事業的看法。同時，他也會鼓勵員工們回復電子郵件，以表達他們的想法、觀點或建議。

 

　　納瑟認為，推行以顧客為導向的文化，就必須要使員工了解如何經營一家企業。在每周一次的電子郵件中，他會談全球的發展趨勢、談“克萊斯勒”與“奔馳”的合并、談福特的亞洲市場等重要問題，主動讓員工了解公司高層的經營觀點，使他們能夠從全局的角度來看待問題。納瑟的電子郵件交流拉近了他與員工的距離，并得到了來自世界各地中基層員工的許多寶貴意見，可謂一舉兩得。

 

　　事實證明，福特汽車公司的文化變革是非常成功的。它為公司的長遠發展指明了方向，使更多的主管拓展了視野、鍛煉了才能，使更多的員工主動參與到了公司的大變革當中。雖然對福特這樣的巨型公司而言，文化的變革還遠遠沒有結束，但它畢竟使公司的發展向前邁出了堅實的一步，也可以說是“跨世紀”的一步。