HR如何跳出執行舒適區走向問題解決者？

 

　　當然更重要的是，這也是我第一次相對清晰明白地去講：習慣于將接收到的信息直接變成一條非常簡單的執行型指令的HR，應該如何將自己當成一個問題解決者來思考問題。這也是我決定要分享的原因。

 

　　事情的起因是在保險公司給我們的員工商保明細中，我發現有一位在職員工辦了退保，詢問原因，部門這位小伙伴（后面統稱小Q吧）告訴我因為這名員工從實習轉為正式員工了。我忘了制度上關于這一塊兒的規定是試用期不享受商業保險但實習生享受，而實習生轉正式員工需要重新設定試用期，即使事實上前后做的是一樣的事情（我必須得說明這些制度除了要遵守外跟我們沒有關系……），表示不理解：

 

　　我：實習結束被退保，那是要同時再辦一個正式員工參保么？否則這個人就沒參保啊！

 

　　小Q：他都還沒轉正呢！

 

　　我：好吧，我忘了這一茬，我們的制度在這種特殊情況下顯得有點奇葩了感覺。

 

　　小Q：變正式員工公司會給他交社保，他看病可以用醫保卡。

 

　　嗯，我原本也是一句隨口的吐槽，沒多想。如果沒有這句回復可能也就到此結束了，但我突然發現了我們兩個人的分歧點：我在說這句話的時候其實潛臺詞是作為制度的設計人，制度與制度相遇會出現什么情況、有沒有思考制度的本意和目的是什么從而在具體執行細則中盡量服務于這個目的，以及很多特殊情形的考慮，都是很關鍵的。（正好上周我才剛跟大家分享過一個關于如何設計制度的學習資料）。小Q的考慮點也沒錯，從員工的保障上來說，商保只是一個輔助性的保障，斷沒斷掉影響沒有那么大。于是我接著說：

 

　　我：是可以這樣啊，只是從制度設計的角度來說，很顯然這屬于沒有統一理念支撐的制度。可以從別人做得不好的地方也學習到經驗。之前你不是也吐槽過XX福利很雞肋，你不想要么。其實它就是在執行的一個細節上把這個福利的效果打了很大折扣啊，當初的制度設計人就沒有想過：公司花了這么大的成本來設置這個福利，為什么就不能在這些并不會有多大損失的事情上讓點步，增強這項福利美好的體驗感，反而使其成為一個讓員工覺得食之無味棄之可惜的雞肋呢？

 

　　我：我們一直也在說，我們做事情、寫制度的時候一定要想清楚它的核心目的是什么，你現在也在獨立負責一些事情，你就是這些事情的設計者，如果一開始做之前就能思考清楚目的和各方面的特殊情況、細節，你設計出來的這個東西一定會是一個好東西。當然作為HR來說，這種好別人不一定能夠看得到，甚至領導。都只能看到不好的并吐槽，這才是人性。但是經過自己手上的事情，一件件都做得很漂亮，自己心里會有很大的幸福感和滿足感。

 

　　小Q：嗯嗯，是的。

 

　　我：你現在在做的很多流程性操作的工作，比如XX、XX和XX我覺得已經做到這一點了，常常有一種行云流水般的美感的味道，任何有疑問的地方，我自己在這些具體細節方面就完全是作為一個小白在發問，但你都可以給到很好的解答。當所有的事情能做到這個程度的時候，其實一定程度上也意味著它變成了你的舒適區，這個時候就要強迫自己稍微跳出一點這個舒適區。

 

　　小Q：怎么跳呢？

 

　　我：去做創造性的東西。

 

　　小Q：比如做啥？

 

　　我：舉個例子。因為這次外地一個分公司要整體遷往總部的這個項目，我的整體計劃是所有跟社保、公積金相關的事項都是你負責，當時讓你去了解下相關政策。我跟你交代的時候可能就像是一個簡單的執行型的任務，當然這也我有一部分的責任，如果嚴格按照管理方法來說我應該要交待更多，比如背景、目的、時限、要了解的內容等等，但我覺得這種機械的規定是不利于你們的成長的。每一件事情都這樣，那我就真的把你們當成沒有自己想法和思路、純操作的職能了，我一直都不愿意這樣。

 

　　我：假如這件事我交給一個實習生，那我會提前把背景、目的、要了解的每一個問題都先列好，然后讓她在我的問題后面一項一項作答。我交給你的時候期待是什么呢？是全部的東西都需要你自己來完成，我給你的定位你是一個問題解決者、方案擬定、執行人，是這個項目當中某個重要環節的全權負責人。實際上你最終還是把它當成一個執行的任務完成了，還記得當時你用了很簡單的幾句話就算這件事情結果的時候我問了很多問題么？事實上后來我還搜集了一些資料，完善到我們整個方案當中了，后來這整個方案也分享給你們了。

 

　　我：剛剛我還分享了一個我自己好幾年前做的一個XX方案給你，讓你據此出一個XX。那個方案當時領導給我指令是“老板覺得我們目前在XX上存在很多問題，主要是風險方面，你看看”。我就一點一點開始梳理，然后有了我發給你的那么多的內容，很多在后來的相關流程中都按照方案進行了修改。如果我把它當成一個簡單的可執行的指令，會是什么結果呢？

 

　　我：再回到搬遷項目上，之所以讓你提前了解，主要就是考慮到我們要吸引分公司的人員、尤其是那些優秀的人員這么大老遠換一個城市工作，應該盡量減輕阻力。那我要你做的這件事情核心目的就是兩個：1、確保我們能夠回答他們能不能轉出社保、公積金的所有相關提問并幫他們分析利弊并最終做出要不要轉出社保、公積金的決定；2、盡量減輕他們的顧慮，不要讓這件事情成為影響他們最終隨不隨公司搬遷的決定。

 

　　我：那么圍繞這兩個目的，你在做這件事情的時候應該重點做好這樣兩件事情：1、員工到底會問哪些問題，你要像產品經理一樣把自己變成一個一無所知的小白，盡可能列出全部可能問到的問題；2、在這個過程中需要員工自己做什么？這些事情程序上允不允許讓HR來統一幫他們弄掉，不要讓他們覺得麻煩？

 

　　我：這才叫創造性的工作，才是我們最終想要的。至于HR要怎么操作，只要這件事是你在做，我根本就不會花費一秒的精力去考慮它，因為我相信你可以做得比我好很多。

 

　　我：我說的跳出你現在的舒適區，就可以先嘗試從這一點上去努力，不是簡單一句話就可以回答的任務，嘗試著更深入、全面一點思考要怎么解決，能夠做到這一點，你就可以超越這個市場上至少70%以上的事務型HR了。第一步，就是先把架勢拉出來，盡量不要用一小段話來回復一件事情，讓大家看到你自己的想法、思考，即使一開始沒那么全，別人也可以很快告訴你還要補充哪些，要不然特別籠統的話，其實反饋的人也為難，都不知道從何說起。