剛從銷售經理位置上提拔上來的業務部門經理Y，最近面對的一個重要項目，就是進行部門績效面談。Y過去曾是一名出色的銷售經理，一直是沖鋒陷陣的猛將，自我管理一直井井有條，但是晉升為管理者后，如何激勵自己的團隊成員，做好管理溝通，成了她需要認真應對的挑戰。拿到人力資源部提供的年度績效評價結果后，她開始琢磨：面對表現好的下屬，如何使他們繼續快馬加鞭，保持進步？面對表現不好的員工，該怎么開口讓他們意識到存在的問題并做出改進？面對表現不穩定的員工，假如談不好，他是否會直接離職？
第一、準備要充足
Y意識到：部門直線經理是績效管理的主體。通過績效面談，可以讓被評估者了解自身的績效情況，使其優勢得到肯定，又可以適時指出其不足之處并商討改進方向，同時也可以把企業和部門新的績效目標、自己的管理理念傳遞給員工。這是正式上任后，自己和部門同事正式溝通、建立管理者形象的重要機會。知其然也要知其所以然，如果你也面臨和Y一樣的問題，建議先從以下方面著手準備：
1.翻閱本部門簽訂的績效責任書，回顧所設定的績效指標和設定值、權重比例，理解公司對部門考核的重點。
2.根據本部門和各員工的績效完成情況，分析目標和完成值之間的差距和可能出現的影響因素；同其他業務部門進行適當對標，了解他們的完成情況。
3.收集部門管理過程數據，包括員工崗位說明書、員工個人信息、每月業務完成數據、工作差錯監控報告、部門季度評分、員工工作總結、年度員工薪酬情況、同行工資水平或工資指導線等。
4.回顧部門成員的性格特點、優勢缺點和近期訴求，以及成員之間的關系，準備應對他們可能提出的問題。不同的人格特質，需要用心去準備不同的應對和溝通方式。
第二、溝通講訣竅
1）運用漢堡原理（Hamburger Approach）。結合以上提到的第二、第三點準備，首先肯定員工的突出表現，再指出需要改進的“特定”行為所表現的不足，最后予以肯定和鼓勵，并明確本年目標。讓面談以輕松緩和的氣氛開始，并自然切入到中間關鍵的改進部分，最后以強調形式結束，使員工易于接受，而且印象深刻。“讓員工聽得進去”，是后續績效改進的前提。
2），采取BEST反饋原則，又叫“剎車”原理。
BEST反饋原則包括以下四個部分：Behavior description（描述行為）、Express consequence（表達后果）、Solicit input（征求意見）和Talk about positive outcomes（著眼未來）。在管理者指出不足的行為，并描述了問題所帶來的不良績效考核結果之后，隨即征詢員工個人的改進思路，并用心聆聽，讓員工充分思考并且放松地表達自己的見解和內心真實的想法，達到積極互動的效果。因為改進的主體是員工個人，因此，“讓員工說得出來”，是后續績效改進的關鍵。
3），把握PDCA原則，即：計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)和行動(Action)。“戴明環（即PDCA）”是有效控制管理過程和工作質量的工具。每一項工作都離不開PDCA的循環，都需要經過計劃、執行、檢查、調整并不斷改善的四個階段。績效管理就是一個往復不斷的循環，本年度的評價和回顧就是下一年度績效考核的起點，繼而結合工作重點，認清下一階段的目標，對團隊的合作模式、所需的資源和幫助、可能存在的困難及解決方法等問題進行探討并達成共識。值得特別注意的是，員工是達成績效的關鍵因素，他們的積極主動才能帶來理想的績效。績效面談并非一定是一年一次，在績效實施過程中如有需要，也可以隨時發起，就階段性目標進行回顧和修正，落實下一階段的行動計劃。通過持續并且動態地溝通，可以保持績效實施的有效性。
第三、運用需靈活
Y按照以上提示，做了充足的準備并運用技巧后，讓實際溝通過程變得更加順暢。但在和最后一位成員K進行面談的過程中遇到了棘手問題：當K看到糟糕的績效考核結果時，就開始情緒激動地哭訴其遇到的客戶的種種刁難，對自己的工作能力失去了信心，差點讓這次績效面談變成一場心理援助。應當注意的是，績效面談很容易成為情緒化員工的宣泄途徑。面對此類情況，管理者首先要對員工的性格特點有所了解，并且有充分的心理準備，不要讓自己的情緒同時波動，應保持鎮定。繼而清晰界定本次面談的主題和目的，不要被員工打亂陣腳。
如果，明確員工是值得留用的，則先安撫員工，對員工進行心理疏導，分析績效不佳的原因：如果的確是外在的原因導致，可適當調整或制定客戶關系改善計劃；如果是個人處理方式問題，則可以給予輔導，協調內部關系；如果是系統性管理問題，要向員工解釋清楚管理現狀和企業即將會做出的調整和改變，讓員工看到奮斗的前景。如果，明確員工的確已經不符合公司的考核要求，也沒有挽留價值，則需要平心靜氣地溝通后續安排，注意觀察員工的情緒變化，不要讓員工產生挫敗甚至憤恨對立的情緒，適時調整對話內容，使面談達到目的。
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