第一次轉型：從普通員工到專業精英

 

    成為專業精英

 

    “學而優則仕”，是古代讀書人的出路。在組織里，能力出色、專業精通的員工就會受到重用。精湛的專業技能、良好的人際技能和高效的執行能力，是培育專業精英的三個要素。在專業技能上，只要能夠用心體會，仔細觀察，然后分析比對，形成自己的工作思路，就一定能練就出色的專業技能。在人際技能上，專業精英不但要善于做事，也要會處理人際關系、解決沖突矛盾。在執行能力方面，專業精英注重提升職業化水平，養成良好的工作習慣。

 

    第一次轉型的注意事項

 

    要完成第一次轉型，實現從普通員工到專業精英的蛻變，職場人士必須做到三個方面：規范、負責、合作。規范是指對標準、流程、制度的認同并自覺遵守；負責是指遇到問題時，能采取行動，取得良好效果，并且能舉一反三，采取預防措施；合作是指熟悉對方的工作并能主動提供支持。

 

    第二次轉型：從專業精英到管理者

 

    成為管理者

 

    從專業精英成為管理者，職業經理人要意識到自身角色的變化、處事原則的變化和能力要求的變化。

 

    首先要扮演好部門首腦、人力資源經理、教練、職業導師、救火隊員、保姆和牧師等七個角色，第二次轉型的角色重點在于部門首腦和人力資源經理；

 

    其次，職業經理人要掌握七項管理原則：

 

    請示工作說方案

 

    匯報工作說結果

 

    總結工作說流程

 

    布置工作說標準

 

    關心下級問過程

 

    交接工作講道德

 

    回憶工作說感受

 

    最后，職業經理人要掌握目標管理、績效管理和流程管理是三項最關鍵的能力。目標管理到部門，績效管理到個人，流程管理保障結果，就是這三項能力的內在邏輯。

 

    第二次轉型的注意事項

 

    在職業經理人的四次轉型中，第二次轉型是最困難的。從專業走向管理，需要特別強調的是，我們的立場和心態發生了變化——從被管理者轉變成管理者；從以前只代表自己，轉變成代表勞資雙方，承上啟下。管理者要把握關鍵，洞察規律；管理者要梳理執行路徑，形成系統方法。計劃、實施、檢查、改善，是對PDCA的常規解讀。管理者必須將其理解為任務、目標、計劃、標準、安排、檢查、改善和總結等八個環節才更具操作性。

 

    第三次轉型：從管理者到領導者

 

    成為領導者

 

    管理者往往以底線（制度、標準）來做事，而領導者常常靠上線（愿景、目標）來牽引。從管理者成為領導者，首先是角色的變化，其次是能力的變化。探路者（探索航向）、組合者（整合體系）、授能者（授能自主）和榜樣（樹立榜樣）是領導者的四個關鍵角色。能力方面，注重創新和變革。領導者要善于發現機會，及時做出決策，引領變革，將機會和創意變成現實。我們將創新歸為兩大類：經營創新（盈利模式、公司定位、市場營銷、科技研發、客戶服務等）和管理創新（制度設計、標準建立、流程管控、管理方法、領導方式等）。創新往往要通過變革來實現。在變革過程中，“創新”貫穿了整個變革過程的始終。

 

    第三次轉型的注意事項

 

    管理者的根本任務是秩序和平衡，領導者的根本任務是創新和變革。管理能力是領導能力的基礎，也就是說，目標管理能力、績效管理能力和流程管理能力是創新和變革的基本保障。脫離現實和企業實際的創新是沒有任何意義的。管理者往往通過過程施加影響，而領導者主要靠角色的力量推動別人。領導者善于和下級在目標上結盟，分享愿景。領導者通過發起變革，使團隊朝更高的目標發展。

 

    第四次轉型：從領導者到教練

 

    成為教練

 

    通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾經說過，最偉大的領導人，一流的，是教練！

 

    ①教練是鏡子，反映真相，反映被教練者的心態、行為和實況；教練是指南針，協助被教練者清晰他們的方向，排除干擾，更有效和更快捷地達成目標；教練是催化劑，促使被教練者立即采取行動，迎接挑戰，做到更好。

 

    ②教練技能包括聆聽、區分、發問和回應。聆聽：聆聽被教練者說話背后的動機、事實、真相、感受和情緒。區分：理清事實與演繹，使之了解自己的心態、信念和處事方式。發問：通過發問發掘被教練者的心態，讓對方找到方法解決問題。回應：及時指出被教練者存在的問題，讓對方看到更多的可能性。

 

    ③教練流程包含目標設定、現狀檢查、方案選擇和行動計劃四個步驟。教練流程在教練過程中發揮著樞紐的作用，而教練技能只是基本功，在教練過程的每個步驟中都需要綜合地運用四個教練基本技能來實現。

 

    第四次轉型的注意事項

 

    領導者要想成為教練，必須要深刻理解教練思維：信念—行為—成果，教練能夠幫助被教練者找到思維的盲點，還原事實真相，并且能說服對方接受。在此基礎上，運用教練技能，遵循教練流程，達到教練對方的目的。教練從來不是提供答案的人，教練的核心價值在于幫助被教練者做加法催化能量、做減法排除干擾。

 

    四次轉型的啟示

 

    不同角色，價值依次增強

 

    在專業精英階段，職業經理人往往突出的是他們的專業才干。晉升為管理者之后，職業經理人發揮作用的方式發生了深刻變化——價值體現不再是其專業才干，而是通過借力和合力實現團隊目標。領導者靠愿景牽引團隊，提高了團隊的行為標準和績效標準。在領導者的感召下，團隊成員的工作境界得到了提升，他們能自動調適自己的工作行為。領導者成為教練之后，其價值體現在結果導向的教練實踐上。通過教練實踐，教練能促進團隊成員成長為專業精英，進而推動他們從專業走向管理。

 

    職位晉升有天花板，價值追求無止境

 

    在任何組織里，管理職位總是有限的，尤其是高層管理者的職位，數量更少。職業經理人在完成了從專業精英到管理者的轉變之后，在某一職位上可能會停留較長時間，這時候，他們感覺晉升無望，所以，有的就離職跳槽了，沒有離開組織的，也不如以往那樣動力十足，更有甚者，在思想上“提前退休”了。如果一位職業經理人只關注職位高低，必然會出現這種結果。作為職業經理人，應該認識到，雖然職位不再晉升，但隨著角色的轉變—從管理者到領導者、從領導者到教練，其價值越來越大，因此，其職業生涯更加豐富多彩。

 

    四次轉型，是企業人才發展的風向標

 

    每一次轉型，職業經理人的角色、思維和能力構成都會發生相應的變化。四次轉型不但為員工指明了職業生涯的發展道路，也為企業培訓工作提供了指引，更為企業樹立了人才發展的風向標。

 

    本文由作者南開大熊原創供稿

 

    作者簡介：南開大熊，原名張軍，管理學博士，經濟學博士后，微信公眾號：南開大熊，ID：nankaidaxiong。