具體地說，是團隊成員的溝通只限于“業(yè)務(wù)溝通”。大家只忙著干活，項目經(jīng)理和成員之間，成員和成員之間，都只談工作上的事情。除此之外的交流，都好像搞運動，完成任務(wù)，推一下就動一下，不推就停止了。

 

    明眼人都知道，這樣的狀態(tài)是不對的，長遠來看，工作效率是上不來的。工作，尤其是創(chuàng)造性工作，其中是有大量不確定的模糊地帶的，需要大家具體協(xié)商解決，而不能依靠剛性的制度來事先規(guī)定。雖然溝通的問題是工作問題，但離不開工作之外的關(guān)系、情商等等“軟實力”。否則，日常的協(xié)作很容易變成公事公辦，大家的分工也成為“鐵路公安各管一段”。更重要的是，團隊失去了凝聚力，成員失去了歸屬感，引發(fā)大幅的人員流動。

 

    為什么會出現(xiàn)這種情況呢？我仔細問他，找到了問題所在：招人的標(biāo)準(zhǔn)過于一致，挑選的大都是技術(shù)不錯、扎實肯干，能投入做工作的人。

 

    對具體的招聘崗位來說，技術(shù)不錯、扎實肯干、能投入工作，這樣的標(biāo)準(zhǔn)作為基礎(chǔ)當(dāng)然沒有問題。但作為團隊的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，就未必合適了。因為團隊是個綜合的有機體，不能以絕對單一標(biāo)準(zhǔn)來衡量。即便是軟件公司，即便招聘的是技術(shù)人才，也不能以這樣做。如果全是同樣的人，一方面大家不太容易因為差異產(chǎn)生新奇的感覺，所以難免感到乏味單調(diào)。更何況，許多程序員自己是悶瓜型，并不代表他希望呆在一個悶瓜型的團隊中工作。

 

    怎么辦？辦法就是有意識地在團隊里引入差異，引入“鯰魚”，把團隊氣氛搞活起來，把活力調(diào)動起來。我自己經(jīng)常會觀察軟件開發(fā)團隊的現(xiàn)狀，對比理想的軟件開發(fā)團隊，繼而決定在招人時需要側(cè)重哪些方面，為團隊引入差異性：

 

    對于技術(shù)上不思進取的團隊，就要引入技術(shù)精純的人來抬高大家的眼界，激發(fā)大家對技術(shù)的熱愛；

 

    對于溝通沉悶的團隊，就要引入性格開朗、能說會道的人來促進交流，讓大家習(xí)慣更密切更頻繁的交流；

 

    對于生活比較單調(diào)的團隊，就要引入有健康興趣愛好而且有足夠魅力的人來帶動大家，讓大家的生活豐富起來……

 

    按照這樣的做法，或許短時間內(nèi)確實“錯過”了一些還不錯的人。但總的來看，能夠始終把團隊保持在一個比較健康的狀態(tài)，營造不錯的凝聚力和工作氛圍——不要忘了，帶領(lǐng)團隊是長跑。

 

    在大公司，團隊領(lǐng)導(dǎo)可能不用太多考慮這些方面，因為職責(zé)劃分很細，有專門的部門負責(zé)企業(yè)文化和員工關(guān)懷；但是在小公司，通常沒有人來專門照顧這些方面，所以團隊領(lǐng)導(dǎo)必須多幾個心眼，針對團隊的現(xiàn)狀有意識地引入鯰魚，通過差異來調(diào)節(jié)團隊的組織和氣氛（當(dāng)然，另一方面要掌握好尺度，不能讓鯰魚攪個天翻地覆）。

 

    這個道理有些人懂，但不敢用，常見的原因是擔(dān)心下屬超過自己，有損自己的地位或威信。但是，我覺得大可不必。領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的重心不是自己的地位或威信，而是團隊的整體健康狀況和團隊的未來。在這個時代，統(tǒng)一而單調(diào)的團隊往往既談不上健康也談不上有未來。再者說，領(lǐng)導(dǎo)力的提升，必然要求能夠駕馭復(fù)雜團隊。如果只能駕馭單一型團隊，哪怕做得再好，也是溫室里的領(lǐng)導(dǎo)力，經(jīng)不得風(fēng)雨的。