自從“管理學”作為一門學科出現在公眾視野里以來，各種管理方法、手段、工具層出不窮，有不少企業不斷的引進這些管理方法、手段、工具，甚至有企業將想到的、聽到的、看到的管理方法都試個遍……遺憾的是，很多企業依然問題重重，入不得“優秀企業”之列。毋庸置疑的是，有些管理創新能讓企業質變，攀上業績高峰，如六西格瑪和精益生產就曾在提升質量、削減成本方面發揮了巨大效力。但引入新理念也有風險，如果企業運營未達到一定水準，看似最有用的管理實踐也會失靈。某個管理理念的價值在哪里，它將把企業引向何處?答案通常無法一望即知。對特定環境中的特定企業，實驗精神能帶來巨大回報;但盲目追隨潮流可能使企業自毀長城。我們認為，評估和引入管理創新時，企業可以參考以下原則。
一、謀定后動
聽聞其他企業管理創新試驗后(尤其是道聽途說，或“大師”的點石成金)，不要急著行動。即使只是局部借鑒新理念，最好也先等上一段時間再做決定，這就好像我們盡量不要買最新款的電子設備一樣(因為它往往技術不穩定，漏洞百出)。創新成功與否需要時間來檢驗，而喧囂太多會隨時間退去，所以等待幾乎總是上策。一項創新或多或少有值得借鑒之處，對新思路既不能迷信，也不要全盤否定。
二、尋根問底
如果你考慮引入某項創新，首先要對新理念尋根問底。把握管理理念的本質需要超凡的洞察力，管理者卻因受限于經驗和認知習慣，往往只見樹木不見森林。比如說，海底撈的經營模式很多餐館都去學，但人家明確告訴你——你學不會，事實證明你的確也學不會，很多學習海底撈的企業始終達到不海底撈的管理效果，因為它往往忽略了海底撈管理體系的核心：對員工解決問題能力的充分信任。再比如，谷歌給員工20%自由時間用于創新的政策引起了模仿熱潮(谷歌現已增加了限制條件，防止創新項目過于分散)。“20%”規定看似簡單易行，很多企業管理者希望借此激發突破性創新，但結果通常令人失望。管理層態度是一個重要因素：谷歌高層至少一開始對這項新政滿懷熱情，而大多數企業管理者支持力度不足。此外，谷歌技術精英云集，習慣開放性探究，沒達到相同境界的程序員只會對“自由思考”感到茫然。因此，大多數企業往往等不到創新項目出成果就終止了“20%”政策。
三、找到前提
一項管理創新可能僅以一到兩項假設為前提。比如，很多企業試圖引進“阿米巴”管理模式，前提是要有完善、細致的基礎財務數據;再比如允許員工在家工作，前提是員工會更投入、高效。管理者需要分析假設成立的可能性。
四、注重結果
接下來要全面分析已經發起創新的企業(學習對象)是否達成目標。首先，驗證理論假設。比如，阿米巴管理是否真實提高了所有參與者的工作積極性?這項新舉措有何副作用?詢問該公司員工：管理者是否有隱性對抗行為?進一步思考：民主選擇小組組長是否對整個阿米巴的管理有好處?有沒有更合適的方法?盡量客觀地考慮：你的企業與目前已經發起創新的企業有何異同?你的企業對激進創新理念接受度有多高?現行組織結構、體系等對是否對創新構成重大阻礙。
五、勇于實驗
進行以上四步的分析后如果發現問題，甚至感覺不對，都請不要冒險。仔細思量，企業發展到一定規模后，求穩比求快更為重要。但如果你充分調查后仍對新理念充滿興趣，那么不妨一試，并明確實驗的假設、方法和預期結果。比如，“我們預期，阿米巴管理的結果，會在一定時間內充分提升員工的工作積極性、提高他們的收入，降低成本、提升產品合格率”。然后收集數據，驗證實驗是否給你的企業帶來價值。
據我的觀察，企業有時候很容易被管理的一些新概念、新思想所魅惑，尤其是領導者在聽過某位“專家”、“大師”的激情演說后，常常把引入創新的前景想象得過于美好。事實上，成功實施管理創新的企業往往經歷過多年艱苦努力、不斷嘗試、改進，才將理念轉化為現實;將成功經驗移植到你的企業可能需要更長的時間。同時，相信一點，企業管理者的目標與媒體或學者截然不同：追逐時尚毫無意義;管理者須在輿論喧囂中抓住新概念的實質，跟隨真正的趨勢。有些管理實踐早已過時，但背后的理念基石依然堅不可摧。同樣，就如我們都知道很多大道理一樣，企業常常也是引進了太多的管理工具。很多存在的問題不是管理不夠，而是管理過度。而每一個管理工具事實上都做得不到位、半桶水，看似都做過了，實則沒有一項取得滿意的效果。
最后，無論計劃引入何種管理創新，一個最基本的前提是首先要正確認識自身。有自知之明的企業對管理新思想、理念更有判斷力，能有效籌劃和實施變革，并更具學習能力：即使某項實驗最終被認為不成功，它也能促使企業反思現行模式，優化現有管理流程。
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