這里所描述的項目包括一些有意思的關聯，闡述戰略規劃本質的挑戰，以及認知偏見對決策的影響。由于后兩個問題是我自身研究和工作的核心，在此我提出對社區導向戰略工具所扮演角色的三個觀察。
1. 充實決策師的工具箱
社會化戰略舉措包括了一些富于價值的工具，但是它們本身不能代替完整的戰略規劃流程。如前舉例顯示，由志愿者制定的活動包括想主意、對方案優先排序(例如，通過市場預測)，并質疑運營計劃。但是，社會化戰略工具不太能夠幫助戰略師找出方向巨變的需求，在差不多吸引力的方案中確定取舍，或在激烈競爭的環境下制定作戰計劃。最重要的是，最后由決策師，而不是工具來做決定。
人們對戰略計劃的主要抱怨在于戰略層次不夠。一位首席戰略官告訴我：“我們的戰略研討會就是預算會議，在要強調內容時打上戰略的字眼。”戰略的保密性很強，大多數公司認為在實施前需要保密，這是成功的關鍵。想想這兩個問題對社交戰略工具的影響。擔心保密性的領導可能將工具的使用限制在運營規劃，可能降低實現真正戰略突破的可能性，并局限大家對它們的認識。明智的領導會在戰略規劃流程中尋找可用非傳統方式處理的步驟，不會認為采取這些步驟就會完全替代戰略制定流程，或這些步驟將神奇地改變戰略。
2. 消滅壞點子
頭腦風暴時常說的“沒有不好的點子”，這對戰略不適用。新市場開拓、并購對象、投資產品等充斥著糟糕的點子。預測市場和其他類似的機制承諾在公司投入過多之前，需要找出壞點子。
對于預測市場，我聽到最多的反對意見是，讓支持的高管處于尷尬境地。讓大量員工對戰略方案提意見已經需要心懷謙虛。通過公開投票形式，為方案定價，使其透明化，甚至可能放大集體意見，需要很大的勇氣。簡而言之，將方案拋出來(例如，新產品)，然后其價格降低到零，這很慘不忍睹。我所知道的一家公司經歷了這樣的遭遇，雖然承認預測市場工具是最好的預測機制，但是決定再也不用了。
這個決策似乎不合邏輯。如果產品可能會失敗，你難道不想早點知道嗎?但是首席執行官認為，成功不僅取決于產品的內在吸引力，還關系到有多大銷售動力，需要相信產品能夠成功。這一觀點聽上去有些奇怪(讓那些試圖銷售自己都不相信產品的銷售人員自生自滅吧，公開對產品的不信任，那些傻到會相信的人，以及那些因為相信更加努力的人將士氣低落)。但是這些想法普遍存在，至少在那些銷售導向型的行業。這一經驗對我的啟示是，希望采納市場機制的決策師不僅要了解這些方法的原理，還需要了解領導有多大勇氣進行實施。
3. 避免形成從眾思維
領導在考慮應用社交戰略工具時，需要注意的一個重要問題是如何創造高質量討論，而不是跟隨集體思維。當然，這些方法有可能促發不同意見。很容易想象這些方法幫助克服戰略規劃中最棘手的問題：年復一年以類似方式分配資金、人才和其他資源的固有惰性(欲知詳情，請參見《如何將資金分配到戰略》)。在較小規模，我曾經看到公司高管使用籌碼，模擬資源在不同業務線的重新分配，來打破這種惰性。在規模更大，更加匿名的情況下，這也是有可能實現，而且更加容易做到的。
但是你也可以認為，眾人參與機制也可能造就大規模的集體思維，鼓勵參與者墨守成規，在更多參與者肯定現有觀念時，從眾思維越來越強。例如，最常見的眾人參與反饋機制是讀者評論在線文章，或電子商務網站上的產品評論。一些評論會最終演變為激烈的討論，另一些則成為廣泛的一致意見。其原因并不復雜：有些文章和產品為眾人欣賞或憎恨，而其他文章或產品意見相差很大。結果也受到組織討論方式的影響。例如，亞馬遜網站強調“最有幫助的好評”和“最有幫助的批評”的評論。這自然會激發討論和不同意見，而不是獲得相同的意見。
綜合考慮，未來社會化決策師要考慮每種機制時，我的建議是仔細考慮所希望達到的意圖是產生不同意見，還是建立統一意見。你要么調動員工趨向眾人會同意的方向，或者讓他們想出新點子，質疑舊點子。大多數公司在制定戰略時，希望建立共識，并打破現狀。不過，在任何時候，只能取其之一。
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