“海底撈”的管理智慧

 在過去兩年里，海底撈火鍋已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經驗。中國的企業，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業，一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。

北京是中國的政治和文化中心，北京人又喜歡火鍋，因此除了有傳統的涮羊肉，各種地方風格的火鍋也幾乎都能在京城找到，重慶麻辣、內蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮……競爭激烈，消費者笑，火鍋店老板愁。很多火鍋店在北京活不過三年。

2004年2月，一家名不見經傳的四川火鍋店也進京湊熱鬧來了。起初，它像所有新店一樣根本沒有引進業界的注意，人們對不知死活的新進入者已經司空見慣。可沒過多久，同行們發現這家火鍋店的門外，三伏天竟然有食客排長隊！

要知道，北京的三伏天，溫度經常高達30多度，這是火鍋生意最淡的季節，很多火鍋店這時要么提供別的菜式，要么讓部分員工回家歇著。可是這家店居然還要“翻臺”，這不能不說是一個奇跡。這個奇跡的締造者就是——海底撈。

海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招數贏得“見多食廣”的首都火鍋愛好者的青睞？問那些三伏天在門外排隊的食客，你們為什么喜歡海底撈？

“這里的服務很”變態“”。在這里等著，有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網、打撲克、下象棋，全部免費啊！”

“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布：頭發長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的，手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套。”

“我第二次去服務員就能叫我的名字，第三次去就知道我喜歡什么。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣。”

僅憑這些，就能在北京站住腳？開餐館的人都說，開一間店容易，開二間店難，開三間店不死才算有本事。有人滿心疑惑，有人等著看戲。很快，海底撈第二間店開業了，同樣火爆，第三間、第四間……短短四年，海底撈一口氣在北京開出11間店，而且沒有一間加盟店。

俗話說，外行看熱鬧，內行看門道。2006年，百勝中國公司將年會聚餐在海底撈北京牡丹園店，并說這頓飯的目的是“參觀和學習”。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍全球，而當時海底撈總共不到20家店，海底撈的創始人張勇說：“這簡直是大象向螞蟻學習。”次日，在百勝中國年會上，張勇應邀就“如何激發員工工作熱情”做演講時，被這些“大象學生”追問了整整三個小時。

這些都吸引了我們的研究興趣。在過去一年里，我們對海底撈各個級別的管理人員進行了深入訪談，列席該公司的管理例會，安排研究助理進店當了一個星期的服務員，親身感受海底撈的管理和企業文化，核實一些關鍵問題。我們還選了北京另外幾家餐廳進行參照研究，以此發掘海底撈獨特的管理智慧。

用心創造差異化

1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。“我不會裝修，不會炒料，店扯選在了街的背面，剛開始連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經常出錯，為了讓客人滿意，送的比賣的還多。”張勇回憶道，“結果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來。”半年不來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。

“客人吃得開心，就會夸你味道好，但要是覺得你態度冷談，就會說好難吃啊。”從做麻辣燙起，張勇就意識到，做餐飲，服務是取勝的關鍵。麻辣燙變成正式的火鍋店之后，生意因為與眾不同的服務很快紅火起來。

1999年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安客人，覺得味道很好，吃完后對張勇說：“到西安開一家吧，西安愛吃火鍋的人多。”張勇就這樣開了第二家店，海底撈從此走出四川。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，擁有6000余名員工。

張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經營中悟出來，火鍋生意不同于其他餐館生意，在這里每個客人都是半個大廚，不僅自己配調料，還親自根據自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務。此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后絕大多數客人實際上已分不出不同火鍋店的口味。因此，在地點、價錢和環境相似的情況下，服務好壞是食客是否回頭的最重要因素。

管理真是一門實踐的藝術，沒讀過大學，沒受過任何正式管理教育的張勇，在根本不知道競爭差異化是何物時，竟在偏僻的四川簡陽創造出自己的服務差異化戰略，而且把這個戰略成功灌輸給了所有一線員工。

怎么才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓他們在海底撈享受在其他火鍋店里享受不到的服務。要做到這一點不能僅靠標準化的服務，更要根據每個客人的喜好提供創造性的個性服務。從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、幫客人煮菜、清潔到結帳，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人生，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手，這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的機器，論力氣和每個動作之間的差距，根本比不過機械。人最值錢的是大腦，因為它有創造力。

服務的目的是讓客人滿意，可是客人的要求不盡相同，有人要標準的調料，有人喜歡自己配，有人需要兩份調料，有人連半份都用不了。有人喜歡自己涮，有人喜歡服務員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯，能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆漿？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全靠標準化的流程和制度，只能靠一線服務員臨場根據自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規定的問題，就需要大腦去創造了。比如客人想吃冰淇淋，服務員要不要到外邊給他買？

大腦在什么情況下才能創造？心理學證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。于是，讓海底撈的服務員都能像自己一樣用心服務就變成張勇的基本經營理念。

把員工當成家人

可是，如何讓服務員也像自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。張勇的答案是：讓員工把公司當成家，他們就會把心放在工作上。為什么？一個家庭不可能每個人都是家長，但不妨礙大家都對這個家盡可能做出最大的貢獻，因為每個家庭成員的心都在家里。

那么，又要怎樣才能讓員工把海底撈當家？張勇覺得這簡單得不能再簡單：把員工當成家里人。

如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住的地下室嗎？不會。可是很多北京餐館的服務員就是住地下室，老板住樓上。海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，電視電話一應俱全，還可以免費上網。公司還雇人給宿舍打掃衛生，換洗被單。公司給員工租房的標準是步行20分鐘到工作地點，因為北京交通太復雜，服務員工作時間太長。

如果你的姐妹從鄉村初次來北京打工，你一定擔心他們路不熟，會走丟。不懂規矩，會遭城里人的白眼。于是，海底撈的員工培訓不僅僅有工作內容，還包括怎么看北京地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈……

我們在采訪時，海底撈員工驕傲地說：“我們的工裝是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李寧！”做過服務員的張勇知道，服務員的工作表面看起來不累，可是工作量相當于每天走10公里的路。

你的姐妹千里迢迢來打工，外甥和侄子的教育怎么辦？不把這個也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。于是，海底撈的四川簡陽建了寄宿學校，因為海底撈三分之一的員工來自四川。

海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉的畢竟少數，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國人含蓄，中國的農民更含蓄，心里驕傲不好直說，卻說：“這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。

如果你的姐妹結婚了，你能眼看著年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——鼓勵夫妻同時在海底撈工作，而且提供有公司補貼的夫妻房。

海底撈的招工程序也別具一格，提倡內部推薦，于是越來越多的老鄉、同學、親戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬回避當作鐵律。張勇為什么要這樣做？因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，無師自通的海底撈又勝了一籌。

把員工當成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監督嗎？當然不會。所以，海底撈200萬元以下的開支均由副總負責，而他們同張勇都無親無故。大區經理的審批權為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。40多歲的張勇，如今已經“半退休”。授權如此放心大膽，在民營企業實屬少見。

如果說張勇對管理層的授權讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權力起碼要經理才會有。

聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權力。張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務員打交道，如果客人對服務不滿意，還得通過經理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權力交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。

當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工愿意工作的環境，結果創新就不斷涌出來了。”如果你是海底撈的同行，想想看，你怎么跟這6000個總是想著如何創新的腦袋競爭？

尊敬、希望和公平

有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權換取個人利益？這種情況確實發生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。

兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權。第一，管理層除了財務總監和工程總監外，全部從服務員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務過客人，就不會知道服務員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務好。管理3000多員工的北京和上海大區總經理袁華強，就是從門童、服務員一路做起來的。至今他還驕傲地說，我是超一流服務員，可以一個人同時照顧4張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們？

第二，人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩都誰占上風經常是生存環境使然。孟子有言：君視臣如腹心，君視臣如犬馬，則臣視君如國人。君人視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為姐妹手足，員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館，員工在那里很可能受到了土芥般的輕視。設身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友、同學和老鄉對你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？

當然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：

管理線——新員工→合格員工→一級員工→優秀員工→領班→大堂經理→店經理→區域經理→大區經理

技術線——新員工→合格員工→一級員工→先進員工→標兵員工→勞模員工→功勛員工

后勤線——新員工→合格員工→一級員工→先進員工→辦公室人員或者出納→會計、采購、技術部、開發部等。

學歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴，更是在這些沒上過大學的農民工心里打開一扇亮堂堂的窗戶，只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。他是農村人，高中畢業，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現在是北京和上海地區總經理。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復制我的經歷。”這樣的事例確實不少。區域經理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園和大慧寺三個店，望京店長王燕只有22歲。這些大孩子一樣的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創造幾千萬營業額。他們不曾讀過大學，但是他們臉上有著名牌大學畢業生未必能有的自信。

沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。不要忽視一個掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那對所有員工都是一個激勵和教育。不僅如此，他還會不斷帶出能讓洗手間達到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為，讓一個中國餐館的洗手間一年365天沒有異味是一件容易事。

人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比，如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來喊去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高的獎金，剛來的大學生連上菜程序都不懂就當上經理……員工一定不會感到幸福。

人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創造。海底撈知道，想讓服務員對客人態度好，就必須讓服務員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。

晉升制度是海底撈服務差異化戰略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近臺看戲。看戲的，哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。

社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務員都愿意笑。看，海底撈的超值服務體現出來了：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑。千金難買一笑！

造人優先

人必須一天天長大，成功的企業也從來不是一步登天。從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海，張勇發現海底撈很有競爭力，于是他的戰略目標就變成了“把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌”。

按照一般連鎖經營的商業邏輯，發展勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎并不難，因為商業模式，管理團隊、中央廚房、原料基地、物流系統和服務流程都已日趨成熟，只要有充足的資金或者通過發展加盟店，就可以實現快速擴張。

可是，海底撈不僅一分錢銀行貸款沒有，就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。張勇說，用人家的錢就要按人家的計劃開店，可是做生意跟做人一樣，該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺，要的是一個境界！因此，海底撈從第一天起到現在30多家店，資金都是從火鍋生意上一分分賺來的。用投資銀行家的話說，海底撈是純粹的內生增長。

張勇認為擴張這事急不得，因為他有一塊“心病”沒解決。那就是：海底撈的所有做法別人都可以復制，只有海底撈的人是沒法復制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。可是上哪找這么多出色的員工呀？不要以為都是農村出來的打工妹，拿一樣的工資就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干12個小時，還笑著說不累，在別的餐館干10個小時就要愁眉苦臉。

為什么？海底撈的員工是在用“雙手改變命運”，而他們的同行僅僅是為了掙錢糊口。

人的思想成長和轉變都需要環境和時間。做餐館的人都知道，任何餐館一旦做成連鎖，流程和制度就至關重要。海底撈員工在入職前也要經過嚴格的培訓，也有要員工死記硬背的詳細的服務流程和手冊。但是，海底撈的環境不僅僅是那些成文的制度與流程，還有從心里相信雙手能改變命運、大腦能像管理者那樣做判斷的老服務員的言傳深教。盡管大多數員工都是通過熟人介紹來的，但淘汰的仍然不少，因為海底撈不僅勞動強度大（翻臺次數差不多比同行高一倍），更要緊的是海底撈要求員工用心服務客人，對服務的主動性和創造性要求高，這讓很多新員工感到無所適從。因此，海底撈的員工不僅要經過統一的培訓，還必須經過一對一師徒式的單兵教練。

海底撈服務的標準化要求每一個服務員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務，高高興興地工作。比如，有的服務員不善言語，但他可以一溜小跑給客人買煙。有的服務員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空。這種標準化輕易學不來，因為它要求每個服務員都是管理者。海底撈的很多具體服務方式，比如眼鏡布、手機套、免費電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細心人一看就會發現——形似神離，因為它們的員工只是用雙手為客人服務。

海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，占據了他現在絕大部分精力。海底撈對店長的考核只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110％配備員工，為擴張提供人員保障。企業考核什么，員工就關注什么，于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計分法的精髓發揮得淋漓盡致。

看到這里一定有讀者會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯，不考核。張勇認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多同選址有關，不是店長能決定的。實際上，海底撈不僅不考核單店利潤，在整個公司也不把利潤列為考核指標，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰略目標是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現在這樣健康和從容的發展步伐。

做過服務員的張勇知道，按目前的方式“造人”，速度達不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創業投資拋出的繡球。他知道，當人力資源還沒準備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風光一時，卻會讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張占領市場。可惜，這些手握大把資金，滿腦商業模型，一心想快速創造賺錢奇跡，但沒有任何實體經濟操作經驗的名牌商學院畢業生們，恰恰不知道：

人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體生意的成敗。人能創造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財，也能散財，人才是生意的靈魂。流程，制度和資金都只不過是工具。

有人可能會說，如果對手比你的發展速度快，把市場占滿了，你的機會不就沒有了嗎？

這是教科書里的理論，現實中永遠不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重復。領跑者的錯誤永遠會給后來者讓出空間。

按理說，生意大了，張勇應該日理萬機才對。可是這個把追求人生境界看得比生意更重要的董事長，現在每月只在公司開一次總經理辦公會，其他時間都是個“甩手掌柜”，經常一個人帶著司機在四川的大山里轉悠。只是高中畢業，第一次創業就成功，不到40歲就開始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧，難道他是一位高人？

當然不是。張勇坦誠地告訴我們，在開第一間店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。

的確，在我們對海底撈一年多的跟蹤研究中發現，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解。靠的是對農民工這個特別群體的直覺理解，靠的是對餐館服務員這種特殊工作的直覺理解，靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。這些簡單直覺的背后，包含了他們對人生和世界的思考。

毫無疑問，創始人張勇在這里起到了決定性的作用。作為一個企業家，他在經營企業的風風雨雨中，特別是在累、煩或興奮得睡不著覺時，一定會不斷地問自己：人活著為什么？為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平？我辦企業為什么？望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單？看著一年辛苦到頭賺來的利潤，我應該拿多少，員工應該分多少？還應該投多少到充滿風險的生意中去？公司虧錢了，員工要回家過年，除了路費，還應不應該再給他們買年貨的錢？

我們不清楚張勇的思考過程，也不知道他是不是已經把這些問題想清楚了，但是從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到：張勇沒有把賺錢放在首位，起碼現在沒有。因為他沒有像一般企業那樣把利潤做為考核指標，沒有像一般勞動密集型行業的老板那樣盡量節省員工開支，沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權，沒有一般企業那樣快速擴張的沖動。相反，他的管理方法更多體現了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚實用主義的企業家群體中實屬少見。

關于企業目的的爭論由來已久，兩大陣營的領頭人物都赫赫有名。一位是20世紀最偉大的思想家之一、諾貝爾經濟學獎得主米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman），他認為企業的目的就是賺取利潤。另一位是管理學界唯一一位獲得美國“總統自由勛章”的彼得·德魯克（Peter Drucker），他認為企業的目的是創造顧客。我們認為，這兩位大師的觀點沒有對錯，只不過說明了兩個并存的事實。

第一，大部分企業家創辦企業的目的是賺取利潤，而且是最大利潤。什么是最大利潤？那就是今天的利潤，因為今天的利潤是現值。第二，有些企業家創辦企業的目的是想創一番事業，要想事業繼續，就必須不斷創造顧客。要想創造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，于是就要減少今天的利潤。

企業同人一樣，都遵照正態分布規律，平庸的永遠是大多數，優秀的永遠是少數。正因為如此，盡管企業的整體平均壽命不超過10年，卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創造著顧客。

張勇的海底撈顯然是想成為少數優秀的一族。想成為百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要邁得更從容一些。