風險投資家會說，是因為這些公司難以“規模化”。那么，“規模化”是什么意思？

風投家通常會說，是“組織專業化”和“發展為成熟的公司”。這樣的說明未免過于簡單，未能完全概括初創公司亟需的實質性變化。

“規模化”的意思并不是說，初創公司要想實現增長就應當否定自身作為初創公司的特質，立即套用大公司的教條。而是初創公司應該意識到，沒有紀律和規則，公司就會付出極高的代價：運營混亂，業績就難以預測。

從長遠來看，做好準備、把握增長、學習新的運營方式的公司，成功幾率會更高。

一、正式地界定任務要想“規模化”，創業公司必須……

總體來說，只要對公司起步有幫助，公司創始人就要多方兼顧。他們通過非正式渠道聘用全能型員工，這些人要扮演多種角色、承擔多項責任，具體根據個人喜好和公司需求而定。在創業初期，大家熱情高漲，公司規模較小，這種獨特的“同舟共濟”可以發揮不錯的效果。但隨著組織擴張，創始人面對的事務復雜程度不可同日而語，就需要更為正式地界定和分配任務了。

當然，這種做法可能會造成全能型“元老”和專業人士之間關系緊張。創始員工在工作中學習成長所獲得的能力，往往無法滿足對專業技能的需求。因此，越來越多與專業技能相關的領導職位落到外來者手中，令創業元老怨憤不已。常見的情況是，這部分人受挫離開，帶走了有價值的人脈關系，以及他們對公司使命及文化的隱性理解。

要留住早期員工，讓所有人一起建設性地工作，對這種企業“生長的煩惱”有所預見并加以管理是很重要的。而關鍵是，要為員工培養學習型心態，提醒他們注意前方的挑戰，并讓他們知道專業人才可以提供何種幫助。

專業化會帶來風險嗎？當然會。一旦職能部門有了獨立領導者，員工會因孤島效應而產生懈怠，不再把組織視為一個整體。人的部落本能會阻礙跨職能間的創意分享，因此公司必須確保各團隊、各部門間有非正式的互動。公司處在高速發展階段時，往往由于更迫切的工作需求而放棄團建活動，這樣時間一長就會導致發展停滯、缺乏獨創性。

如欲更好地保持長期發展，公司須在支持亟需處理的工作的同時，鼓勵各團隊進行有益的交流。合適的解決方案不是避免產生孤島，而是設法打通孤島。

二、增加管理層次要想“規模化”，創業公司必須……

在初創階段，許多公司創始人懷著人人平等的理想，避免分出上下級。但隨著公司規模擴大，寥寥幾位領導者手下有了越來越多的人。創始人依然覺得指揮權在自己手中，因為所有決定都要經過他們。然而諷刺的是，正是這樣的中央集權成了瓶頸，阻礙信息流動、決策和執行，導致組織脫離控制。

身居高位的幾個人無法對每位員工日趨專業化的日常工作進行有效監督；在這樣的體系中，組織目標無從問責。而員工發現，沒有實質性的指示和流程，工作時很難保持專注。決策者要應付許多人和許多個項目，員工很難與之交流，就會灰心喪氣。

當然，“過猶不及”的道理也適用于組織管理架構。決策層級過多，會使信息流受到限制（自上而下或自下而上），拖延決策速度；還可能讓員工覺得管理者不信任自己獨立處理工作的能力，從而變得懈怠消極。但是，我們還要清晰意識到，引導不足同樣會讓員工缺乏工作動力。

用非正式的指導和反饋作為正式管理架構的補充，能保持員工的工作動力。因為非正式指導和反饋為員工培養了學習型心態，幫助員工與組織共同成長。界定清晰的職務和職權范圍，也使員工能在自己的職責范疇內更快地做出更明智的決定。非正式指導及反饋不會打亂流程，而是精簡流程，并促進員工個人發展。員工做決定的實際權力越大，學到的東西就越多，責任感也隨之增強。

三、有原則地規劃預測要想“規模化”，創業公司必須……

對于年輕的初創公司，臨陣磨槍本是探索發現不可或缺的方式。然而隨著公司逐漸發展，就越來越需要計劃和目標框架作為指引。這樣能讓公司繼續嘗試新事物，并對動態市場做出反應，同時不忘更大的目標，繼續經營下去。若無框架，臨陣磨槍本質上等同于漫無目的隨意發揮。

即便是在快節奏、高增長的環境中，騰出時間來做計劃以及辨別、分享最佳行事方案也很重要。這樣的活動很容易被認為是與靈活性和管理自主權相悖。

誠然，計劃過程過于嚴苛，可能會引發各方爭奪有限的資源，繼而妨礙創新。不過，在特定框架中則沒有這樣的問題。制定清晰的目標和指引；系統收集和分享信息，用來分析表現并做出更準確的預測；建立處理問題的流程，不要依賴某幾個關鍵人員制定一次性的解決方案——這些都能促進高效、明智的決策，在世界不斷變化時尤其如此。

四、保留企業文化要想“規模化”，創業公司必須……

企業文化，通常是吸引人們加入初創公司并留下來的一大因素。員工們克服重重困難，為把一樁羽翼未豐的生意發展成一家可以生存下去的公司，加班加點地工作。激勵著他們的，是同路人的情誼，以及對重要事物的歸屬感。

創始人明白這種力量。他們利用組織成立第一天的情懷故事，對其進行演繹甚至神化，讓每個人都認可企業文化。這種方法在公司尚小時有用，全體員工都對那些故事有共鳴，但隨著更多的人加入，領導者就很難維系強大的組織文化了。

這是一個問題，因為公司發展期最重要的也許就是企業文化。公司開始規范職能和管理線條的時候，員工若能認同更大的組織，就能更好地跨界工作，自發合作，并交流公司創新所需的創意。

所以公司創業早期，領導者主要依靠傳說——連軸轉加班幾周、自行制定解決方案——來傳達核心價值觀。但公司規模增大，事務更為復雜，領導者和員工之間產生距離，創始人的個人魅力和故事無法再團結員工了。

創始人該如何做呢？首先可以在公司使命和愿景書以及職位描述中闡明公司文化價值觀。這樣更容易識別出文化漂移，避免走偏太遠。招募認同公司文化價值觀的員工，并對有利于價值觀的行為予以認可和獎勵，有助于組織維持其價值觀的活力。

規模化是個挑戰，每家快速發展的初創公司都證實了這一點。市場崩潰、供應和分銷合作方不可靠、競爭對手實力強勁，還有許多其他的外部因素，都是公司發展路上的障礙。但這并不意味著公司內部非得亂成一團。高效的組織內部架構，可以讓公司杜絕內部混亂，繼續尋求新的機遇，還可以讓公司實現長期生存。

創業者會擔心，我們提出的改變會泯滅那些讓初創公司脫穎而出的東西：自發性、適應性和速度。這些東西的確寶貴，許多大公司也明白這一點，所以經常試圖表現得更像新公司。我們并不建議初創公司拋棄那些讓它們有創新力的獨特之處。但趁著眾人還都沒有忘記為創新之舟添加燃料時去探索新天地，尤為必要。

即興發揮和嚴守規定這兩個極端之間，尚有一片實用的中間地帶。領導者若能找到這個中間地帶，就能勝過對手一籌——鑒于能夠穩住腳跟的新公司寥寥無幾，這一點真的至關重要。