朋友更是感到驚訝，接著問為什么。對方說：“我覺得你更像是藥監局的。從你進來跟我說話，我就感覺到好大的壓力，以至于到現在我還是不敢把你趕出去。我覺得你和我說話的樣子，就好像我如果不買你的東西，你就要把我抓起來似的！”聽他講到這里，看著他一臉無辜的表情，我不禁哈哈大笑，這位客戶真是火眼金睛，看出了他臉上的職業烙印。

 

　　當我們在一個領域從業多年之后，職業中所養成的一些思維習慣、行為習慣、語言習慣很可能會在我們身上留下自己都難以察覺的痕跡，這些痕跡浸透在我們的眉宇間、毛孔里，甚至是皮膚的紋路里。然而在別人的眼中，這些痕跡組合起來，就像一張臉譜，會被人一眼看穿。在進行職業轉換的時候，臉譜化的問題很有可能成為適應新職位的一個障礙，帶來種種問題。尤其在以下的幾種情形表現最為突出：

 

　　場景一：體制內外轉換

 

　　體制內外轉換最突出的問題首先是思維方式的轉換，是甲方思維與乙方思維之間的轉換。比如在政府部門工作，常常是掌握著資源分配的權力，項目審批的權力，久而久之形成了一種莫名的優越感，很難將組織的權力和個人的權力剝離開，習慣別人求著自己。這種習慣會反映在言談話語之間，表現為很難放低姿態。再比如在一些壟斷性行業做久了，資源易獲得，產品不愁賣，遇到新企業想要“花小錢，辦大事“，或需要更積極主動開拓客戶的時候，就需要及時進行思維方式的轉換。同樣，乙方思維也可能會帶來限制。比如，從咨詢公司到甲方企業任職，就不能再以找問題的視角看待企業的制度和流程，而需要思考怎樣在遵從企業現有制度流程的前提下把事情做好。

 

　　其次，還有關注點的轉換。體制內的組織在日常的業務工作之外，還有落實國家政策的工作、意識形態建設的工作、應對上級部門各類檢查的工作，既要效益也要形式。如果是體制外向體制內轉換，務實的思維習慣會輕視這些工作，而在體制內則必須拿出非常嚴肅的態度，認真對待這類工作。因為這類工作往往在組織獲得資源，以及個人獲得認可方面都起著關鍵的作用。

 

　　場景二：職能轉換

 

　　在工作職能轉換的時候，更需注意職業臉譜的問題。就好像說一個人是唱白臉的還是唱黑臉的，當習慣了一種角色狀態，轉換為另一種角色狀態的時候，就需要從表情、語態、行為上都作出調整。比如，一位工作多年的客服人員提升為部門主管，平時和同事一團和氣，工作內容又一直是服務他人，以耐心傾聽為主，到了管理者角色，則需要練習如何板起面孔履行監督職能，如何洞察不同人的狀態及時給予激勵。再比如，培訓師和咨詢師角色的轉換，培訓師需要的是高度的控場能力，能夠調動學員的情緒體驗，狀態上更強勢一些；而咨詢師需要的是共情和跟隨，以來訪者為中心，狀態上更隨和一些。雖然同樣是溝通工作，但在兩個角色的轉換上，需要注意調整自己傳遞能量的狀態。

 

　　場景三：不同組織文化間轉換

 

　　組織文化對職業人的影響不言而喻，這種文化影響來自于行業屬性、企業性質、組織戰略和理念等。比如，快消行業要求的是敢拼敢闖，把不可能變為怎么能的干勁兒，而傳統行業則要求的是穩扎穩打、吃苦耐勞的精神；再比如，美資公司要求靈活、創新，組織氛圍開放、活潑，而日資公司有森嚴的等級制度，要求的是執行與服從。此外，有的公司成本為先，有的公司效益為先；有的公司是業績導向，有的公司是人際導向等。如果沒有意識到不同組織文化間的差異，到了新環境就會有各種的看不慣、行不通，出現種種不適癥。如果帶著自己先前組織的文化在新環境中工作，又會被周圍人看作是另類、奇葩，很難想象能夠與新同事們合作融洽。

 

　　總之，對于進入職場時間較長的人來說，轉型時先前的從業經歷既是資源也可能是限制。因此，首先需要很好地審視自己的狀態，把舊臉譜和新職業的臉譜進行比對，看看哪些可以遷移，哪些需要調整；接下來，在必要的方面打破舊有模式，有意識地訓練自己建立新的模式。