就以房屋租賃社區Airbnb為例。這家公司經歷了爆炸式增長——而且并非通過收購或建設更多物業這類傳統方式。該公司之所以能夠實現快速增長，是因為他們清楚對預定酒店房間的人來說真正重要的是什么，還因為他們認真研究了“分享經濟”的崛起。雖然沒有大量有形資產，但他們果斷地創建了一種新模式來滿足傳統需求——這種模式也是通過規模化來實現競爭優勢，但并非傳統意義上的實際控制物業。事實上，Airbnb不僅創建了一種新模式，也創造了一個新市場。

在如今這樣一個全天候運轉的全球化市場上，傳統的準入壁壘正在消失，傳統的增長觀念，即擴大規模和控制范圍，正在失去其效能。市場進入和客戶接觸變得越來越簡單；產品與創意的生命周期正在縮短，因為各種理念、數據和知識可以通過互聯網迅速而公開地傳播。通過昂貴的產品創新獲得的競爭優勢無法持久。數據、理念和情感觸發器(emotional trigger)正在激烈爭奪人類的關注、忠誠度和支出，其結果是，品牌正在喪失客戶黏性。

鑒于這些變化，《財富》500強公司（Fortune 500）紛紛采取新方法來推動增長，這并不意外。例如，一些傳統的強勢公司最近紛紛選擇瘦身，其中包括摩托羅拉（Motorola）、卡夫食品（Kraft）和雅培（Abbott）。這些公司的CEO之所以選擇將公司規模（與控制范圍）縮小一半，就是為了提高專注度，加快增長。出于同樣的理由，產品組合合理化也變得非常普遍，這樣做的公司包括寶潔（Procter & Gamble）、ITW集團和聯合利華（Unilever）。就在最近，包括伊頓（Eaton）和艾伯維（Abbvie）在內的一些公司甚至開始頻頻采用昂貴的稅收倒置策略。

實際上，這些巨無霸公司的CEO們正在將分割和徹底變革各自的組織，以推動這些公司的發展。他們不得不這么做，因為Airbnb和租車公司Uber的成功證明，規模更小、基礎設施更簡單、更靈活的公司，可以取得成功——看看這些資產幾乎可忽略不計的公司的市值，你就會恍然大悟。當然，這并不意味著擴大規模和并購不再是推動增長的重要因素。隨著“更大總是更好”這種理念不再是主流意識，公司必須更加慎重地考慮規模化和并購這些傳統策略。

那么，誰將領導未來的公司？我們需要的領導人，必須對公司的市場、客戶和能力有深刻見解；能夠創建和利用更加靈活的架構，進行聯合和合作；能夠基于自省、創新和建立意料之外的合作關系的能力，培養公司文化；能夠抓住新的市場機遇，跟上更激進的投資者的步伐；能夠啟發新的增長模式。