傳統人事管理在具體事務上擁有強大的決定權，如：人事部能夠直接決定每個員工的工資待遇、職位頭銜、考核結果、人員去留和職位升遷等。現代人力資源管理則要求弱化人力資源部對具體事務的裁決權力，更多地扮演戰略管控、參謀與伙伴的角色。人力資源管理角色的改變，對人力資源專業人員的宏觀戰略意識、宏觀管控能力和扎實的人力資源專業功底提出了更高的要求。人力資源部門對企業的影響力，依賴的是自身的專業能力而不是能夠直接決定具體事務的權力。
企業戰略目標是人力資源管理的出發點與歸宿點
人力資源管理的價值是為實現企業戰略目標提供人力資源保障，企業的戰略目標既是人力資源管理的出發點也是歸宿點。人力資源管理者首先必須清楚理解企業的戰略目標和實現戰略目標所需要的核心能力，再進一步明確戰略目標對人力資源的需求，需要做哪些調整和補充。在此基礎上，與直線經理（相關職能部門和下屬機構、公司管理者）積極配合，開展招聘、培養、考核、激勵、保留與淘汰等一系列具體工作，確保企業戰略目標的實現。
根據平衡記分卡的邏輯，企業出色的財務結果源于滿意和忠誠的客戶，而要保證客戶持久的滿意和忠誠，企業必須要有清晰和可靠的管理流程，只有有激情和專業能力的員工才可以創造和維護高效的管理流程。然而，誰又能確保員工的工作熱情和專業能力？經理，具有一流領導力的各級經理在很大程度上決定和影響著員工的工作熱情和專業能力。
與傳統的人事部相比，現代人力資源部在工作內容和角色定位方面都發生了很大的變化。從工作內容來看，傳統人事部處理的是一些簡單的常規性問題，關注的是行政事務性工作�，F代企業處在一個更加復雜的環境中，人力資源部更多地面臨著復雜的、非常規的問題，需要提供系統的解決方案。因此，人力資源部在處理具體的事務性工作的同時，將更多的工作內容轉向戰略管控和參謀咨詢。
隨著人力資源管理工作內容和人力資源部角色的變化，人力資源管理的工作方式和工作重點也發生了變化。傳統人事部是基于權力的事務性管理，而現代人力資源部是基于專業知識和專業技能的戰略管控、參謀咨詢和人事服務。
轉變組織架構，實現戰略貢獻
為了適應傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變，人力資源部的組織架構也必須相應做出調整，增加具有戰略性、前瞻性的研發職能以及面向直線經理的業務支持職能。
1. 研發中心的工作職責包括核心人員（現任經理和專家、后備經理和專家）管理、員工關系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發展等人力資源各項核心工作模塊，主要職責是體系模式的研發建設，研究企業面臨的問題，并提供策略性的、規范化的解決方案，保障人力資源工作專業性、戰略性的原創動力。
2. 業務支持中心負責推動人力資源管理體系和模式的落實工作，為業務部門提供各項客戶支持服務，充當直線經理的合作伙伴。
3. 運營中心負責日常運營、基礎統計、檔案調配、外事管理、工資發放、保險福利等日常性人力資源運營工作。
因企業規模不同，人力資源部組織架構的形式有所不同，對大型企業來說，三大職能可以由專人負責，小型企業則可以一人身兼數職。在大型企業集團中，人力資源部門70%的責任是進行集團整體的人力資源管控，而剩下30%的工作在于運營和業務支持。集團公司的下屬企業人力資源部則側重于執行即運營和業務支持。
現代人力資源管理的變化趨勢要求人力資源管理工作者重新思考自身的角色定位和工作重點，再塑人力資源管理體系和各項核心流程，重新審視并調整人力資源管理架構。
方正集團的實踐
方正集團的人力資源管理在戰略轉型過程中經歷了兩個階段，即2003年到2006年的人力資源管理體系構建階段，2006年到2010年的體系完善階段。2003年方正集團新一屆領導班子到任，當時整個企業的組織架構松散，集團總部沒有人權、事權和財權，所有二級公司獨立運作，各自為戰。為此，集團領導層明確要求從 “統一人事管理”開始強化整個集團的管控能力。
按照這一要求，方正集團人力資源核心工作圍繞兩方面展開：一是核心隊伍的管理，主要是現職干部和專家與后備干部和專家；二是人力資源體系的搭建與推動。2004年，方正集團創建了干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系及人力資源工作考核體系等五大體系，其中最核心的是干部管理體系。2006年，方正集團進行業務重組和整合，成立IT和醫療醫藥等事業群，以加強主業的發展。配合集團戰略，人力資源部除了持續不斷地在實踐中充實和完善原來的五大管理體系外，還推行了其他一些體系和工具。2007年，方正集團開發了培訓管理體系和技術人員管理體系，人力資源工作由監督更多地轉向溝通和關注，開始側重于關注核心員工流失、考核、管理、梯隊建設、人才引進、士氣提升、培養、培訓和服務等工作，強調對干部隊伍、技術專家和核心骨干等重點人群的關注。
2008年，方正集團人力資源工作完成轉型，擬定了生產人員管理體系，形成了薪酬、招聘、離職、培訓等八大人力資源管理體系。與此同時，方正集團還研發了一系列人力資源管理工具，如素質模式、員工士氣調查、職位評估、競業禁止及離職調查分析等等。
在組織架構上，方正集團組織架構分為集團、事業群/產業集團、所屬企業三級管理，相應的人力資源管理也分為集團層面、事業群/產業集團層面和所屬企業層面，三者人力資源部定位不同，職責分工和權限劃分也有所不同。
集團型企業人力資源管理的組織架構是實現人力資源戰略性貢獻的組織保障。在職能分工上，集團人力資源部根據總體戰略和市場變化等方面來確定大的原則、方向和體系，進行戰略性和整體性的推動。
集團人力資源管理的職能主要有：體系開發職能 (R&D Center) ，包括核心人員（現任干部和專家、后備干部和專家）管理、員工關系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發展等人力資源各項核心工作模塊；業務支持職能(Business Partner Center) ，負責推動人力資源管理體系和模式在企業內的落實工作，為業務部門提供各項客戶支持服務，充當直線經理的合作伙伴；運營職能 (Operational Center) ，負責日常運營、基礎統計、檔案調配、外事管理、工資發放、保險福利等日常性人力資源運營工作。
具體而言，集團人力資源部的重點工作涵蓋以下幾個方面：開發人力資源核心管理體系和核心管理原則；對核心人員（包括現職中高層管理人員、高級專家以及后備梯隊）的管控。其中，實施管控的關鍵之一是對干部的人事考評與任免；戰略推動、支持；評估、審計以及人力資源隊伍建設。
事業群/產業集團人力資源主要是傳承方正集團的戰略思想，在方正集團大框架下進行任務目標分解，協助集團人力資源部進行體系和工具的推廣執行，尋找共性問題，進行考核反饋指導，推動人力資源工作促進所屬企業的業務發展、提高效率。
所屬企業人力資源對方正集團統一的人力資源體系、工具進行具體操作和執行，接受方正集團和事業群/產業集團的指導及考核，負責企業層面的人力資源日常運營等工作。其主要職責涵蓋以下方面：（1）集團統一人力資源戰略在企業層面的執行；（2）作為所屬企業的業務伙伴，為業務部門提供切實可行的人力資源解決方案。
以員工滿意度調查為例，可以清晰體現集團、事業群以及企業層三個層級的人力資源管理職能的不同分工。
2004年，方正集團人力資源部開始在全集團范圍內統一組織實施員工滿意度調查，每兩年進行一次。滿意度調查采用問卷方式，問卷由最初12道問題發展到后來的70多道問題。集團人力資源部提出大的原則和方向，各企業有一定自主權，在保證方正集團統一的問題以及保密性的前提下，在問卷上增加本企業特別關心的一些問題，這些問題與本企業具體情況密切相關。
方正集團通過員工滿意度調查，可以發現管理中存在的主要問題，針對這些問題提出具體的改進要求，各企業根據改進要求制定改進計劃并付諸實施，方正集團長期跟蹤、及時改進、檢查其改進效果。
企業戰略目標是人力資源管理的出發點與歸宿點
人力資源管理的價值是為實現企業戰略目標提供人力資源保障，企業的戰略目標既是人力資源管理的出發點也是歸宿點。人力資源管理者首先必須清楚理解企業的戰略目標和實現戰略目標所需要的核心能力，再進一步明確戰略目標對人力資源的需求，需要做哪些調整和補充。在此基礎上，與直線經理（相關職能部門和下屬機構、公司管理者）積極配合，開展招聘、培養、考核、激勵、保留與淘汰等一系列具體工作，確保企業戰略目標的實現。
根據平衡記分卡的邏輯，企業出色的財務結果源于滿意和忠誠的客戶，而要保證客戶持久的滿意和忠誠，企業必須要有清晰和可靠的管理流程，只有有激情和專業能力的員工才可以創造和維護高效的管理流程。然而，誰又能確保員工的工作熱情和專業能力？經理，具有一流領導力的各級經理在很大程度上決定和影響著員工的工作熱情和專業能力。
與傳統的人事部相比，現代人力資源部在工作內容和角色定位方面都發生了很大的變化。從工作內容來看，傳統人事部處理的是一些簡單的常規性問題，關注的是行政事務性工作�，F代企業處在一個更加復雜的環境中，人力資源部更多地面臨著復雜的、非常規的問題，需要提供系統的解決方案。因此，人力資源部在處理具體的事務性工作的同時，將更多的工作內容轉向戰略管控和參謀咨詢。
隨著人力資源管理工作內容和人力資源部角色的變化，人力資源管理的工作方式和工作重點也發生了變化。傳統人事部是基于權力的事務性管理，而現代人力資源部是基于專業知識和專業技能的戰略管控、參謀咨詢和人事服務。
轉變組織架構，實現戰略貢獻
為了適應傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變，人力資源部的組織架構也必須相應做出調整，增加具有戰略性、前瞻性的研發職能以及面向直線經理的業務支持職能。
1. 研發中心的工作職責包括核心人員（現任經理和專家、后備經理和專家）管理、員工關系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發展等人力資源各項核心工作模塊，主要職責是體系模式的研發建設，研究企業面臨的問題，并提供策略性的、規范化的解決方案，保障人力資源工作專業性、戰略性的原創動力。
2. 業務支持中心負責推動人力資源管理體系和模式的落實工作，為業務部門提供各項客戶支持服務，充當直線經理的合作伙伴。
3. 運營中心負責日常運營、基礎統計、檔案調配、外事管理、工資發放、保險福利等日常性人力資源運營工作。
因企業規模不同，人力資源部組織架構的形式有所不同，對大型企業來說，三大職能可以由專人負責，小型企業則可以一人身兼數職。在大型企業集團中，人力資源部門70%的責任是進行集團整體的人力資源管控，而剩下30%的工作在于運營和業務支持。集團公司的下屬企業人力資源部則側重于執行即運營和業務支持。
現代人力資源管理的變化趨勢要求人力資源管理工作者重新思考自身的角色定位和工作重點，再塑人力資源管理體系和各項核心流程，重新審視并調整人力資源管理架構。
方正集團的實踐
方正集團的人力資源管理在戰略轉型過程中經歷了兩個階段，即2003年到2006年的人力資源管理體系構建階段，2006年到2010年的體系完善階段。2003年方正集團新一屆領導班子到任，當時整個企業的組織架構松散，集團總部沒有人權、事權和財權，所有二級公司獨立運作，各自為戰。為此，集團領導層明確要求從 “統一人事管理”開始強化整個集團的管控能力。
按照這一要求，方正集團人力資源核心工作圍繞兩方面展開：一是核心隊伍的管理，主要是現職干部和專家與后備干部和專家；二是人力資源體系的搭建與推動。2004年，方正集團創建了干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系及人力資源工作考核體系等五大體系，其中最核心的是干部管理體系。2006年，方正集團進行業務重組和整合，成立IT和醫療醫藥等事業群，以加強主業的發展。配合集團戰略，人力資源部除了持續不斷地在實踐中充實和完善原來的五大管理體系外，還推行了其他一些體系和工具。2007年，方正集團開發了培訓管理體系和技術人員管理體系，人力資源工作由監督更多地轉向溝通和關注，開始側重于關注核心員工流失、考核、管理、梯隊建設、人才引進、士氣提升、培養、培訓和服務等工作，強調對干部隊伍、技術專家和核心骨干等重點人群的關注。
2008年，方正集團人力資源工作完成轉型，擬定了生產人員管理體系，形成了薪酬、招聘、離職、培訓等八大人力資源管理體系。與此同時，方正集團還研發了一系列人力資源管理工具，如素質模式、員工士氣調查、職位評估、競業禁止及離職調查分析等等。
在組織架構上，方正集團組織架構分為集團、事業群/產業集團、所屬企業三級管理，相應的人力資源管理也分為集團層面、事業群/產業集團層面和所屬企業層面，三者人力資源部定位不同，職責分工和權限劃分也有所不同。
集團型企業人力資源管理的組織架構是實現人力資源戰略性貢獻的組織保障。在職能分工上，集團人力資源部根據總體戰略和市場變化等方面來確定大的原則、方向和體系，進行戰略性和整體性的推動。
集團人力資源管理的職能主要有：體系開發職能 (R&D Center) ，包括核心人員（現任干部和專家、后備干部和專家）管理、員工關系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發展等人力資源各項核心工作模塊；業務支持職能(Business Partner Center) ，負責推動人力資源管理體系和模式在企業內的落實工作，為業務部門提供各項客戶支持服務，充當直線經理的合作伙伴；運營職能 (Operational Center) ，負責日常運營、基礎統計、檔案調配、外事管理、工資發放、保險福利等日常性人力資源運營工作。
具體而言，集團人力資源部的重點工作涵蓋以下幾個方面：開發人力資源核心管理體系和核心管理原則；對核心人員（包括現職中高層管理人員、高級專家以及后備梯隊）的管控。其中，實施管控的關鍵之一是對干部的人事考評與任免；戰略推動、支持；評估、審計以及人力資源隊伍建設。
事業群/產業集團人力資源主要是傳承方正集團的戰略思想，在方正集團大框架下進行任務目標分解，協助集團人力資源部進行體系和工具的推廣執行，尋找共性問題，進行考核反饋指導，推動人力資源工作促進所屬企業的業務發展、提高效率。
所屬企業人力資源對方正集團統一的人力資源體系、工具進行具體操作和執行，接受方正集團和事業群/產業集團的指導及考核，負責企業層面的人力資源日常運營等工作。其主要職責涵蓋以下方面：（1）集團統一人力資源戰略在企業層面的執行；（2）作為所屬企業的業務伙伴，為業務部門提供切實可行的人力資源解決方案。
以員工滿意度調查為例，可以清晰體現集團、事業群以及企業層三個層級的人力資源管理職能的不同分工。
2004年，方正集團人力資源部開始在全集團范圍內統一組織實施員工滿意度調查，每兩年進行一次。滿意度調查采用問卷方式，問卷由最初12道問題發展到后來的70多道問題。集團人力資源部提出大的原則和方向，各企業有一定自主權，在保證方正集團統一的問題以及保密性的前提下，在問卷上增加本企業特別關心的一些問題，這些問題與本企業具體情況密切相關。
方正集團通過員工滿意度調查，可以發現管理中存在的主要問題，針對這些問題提出具體的改進要求，各企業根據改進要求制定改進計劃并付諸實施，方正集團長期跟蹤、及時改進、檢查其改進效果。
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