在最初講授組織管理課程的時候，我就一直為這樣一些問題困擾：為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結果卻相去甚遠？為什么這樣多的人，陷入無效的、甚至毫無意義的工作中？影響人們有效工作的關鍵因素是什么？為什么這樣多人覺得組織并沒有讓他們發揮作用？管理真正的價值到底在什么地方？

對于這些問題的思考和研究，一致貫穿在我整個教學和研究中，我知道，如果我們不能解決這些問題，我們就會浪費很多人的付出，讓人們變得毫無價值；而解決了這些問題，就可以讓人們做出巨大的貢獻，管理的確關系到我們每一個人的切身利益。導致出現這些問題的核心因素就是：沒有很好的理解管理。無論是對于管理相關概念的理解，還是對于管理相關理論及其規律的認識，都產生了偏差，甚至在很多基本概念的理解上存在錯誤。這些認知上的偏差，導致了管理行為的偏差，也就影響了人們的績效。換個角度說，因為管理者自身對于管理認識的偏差，導致人們無效的工作。

無論是從管理實踐的角度，還是管理教學的角度，我了解到：

管理是“管事”還是“管人”？

人與組織到底是什么樣的關系？

組織結構在什么情況下才能夠改變？

領導如何發揮作用？

人為什么要工作？

群體決策還是個人決策有效？

為什么計劃沒有變化快？

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這些都是在日常管理中必須面對的話題，如果我們沒有正確的認識，就會產生很多管理行為的誤差，而這些誤差就會導致績效結果受到傷害。事實上，在大部分效率低下，內部無法協同的組織中，由于管理誤解所導致的因素占了絕大多數，很多時候，我并不認為是員工的素質不行，更不認為是我們的企業文化不行，遇到管理不暢，員工能力弱的情況，首先需要檢討的是管理者自身，管理的認知和行為是否正確，只要管理者具有另外正確的認知和行為，所有人的績效就一定會展示出來。

因為研究和課程的緣故，我有幸擔任過山東六和集團的總裁，在此之前和之后也一直擔任一些公司的顧問，我在每一家公司都看到相同的情況：對于管理的職務、功能和效果缺乏認識和思考，很多人只有憑借經驗、情感和責任來進行管理工作。我所看到的是個人績效的損傷、組織效率的消耗，而這一切，只要從管理的基本概念出發，整理清楚，就可以避免，于是我決定來梳理這些概念，從最基本的部分入手，來解決問題。

在我的內心里，最希望看到的是：每一個人都可以在組織中充分發揮作用；每一個人都有能力解決自身的問題；而每一個管理者都可以讓下屬擁有績效，并獲得成長；更重要的是，因為管理者有效的管理行為，本不能勝任的工作得以勝任，同樣的資源投入獲得更大的產出。

有關管理的各種問題都會呈現在每一個管理者的面前，這些問題紛繁、瑣碎，幾乎涉及到組織的每一個人，每一個環節，我也深知最重要的不是陷入在這些問題中，最重要的是解決問題，因此我抽離出最基本的管理概念，就讓我們從最基本的概念入手，了解什么是管理、組織、領導、計劃、決策、結構和激勵，這些日常管理中不斷面對，習以為常的管理概念入手，整理清晰，明確內涵，為此我寫了一本書《管理的常識》，而在這本書里我詮釋了這七個概念。

?什么是管理？管理是人、物、事三者的辯證關系，不同的組合就會得到不同的結果，而管理，就是確保人與物結合后能夠做出最有效的事情來，這也正是管理的魅力之所在。因此，管理就是讓下屬明白什么是最重要的；管理沒有對錯，管理就是面對事實解決問題；管理是“管事”而不是“管人”；管理就是讓個人目標和組織目標合二為一；管理就是讓一線員工得到并可以使用資源。

?什么是組織？組織是指為了實現目標系統化的人的組合，組織是為目標存在的，組織最大的功效就是讓本不能勝任工作的人可以勝任。因此，正式的組織更強調責任、權力和目標，而非情感、興趣和愛好；在組織中人與人公平而非平等，承擔更大責任的人會獲得更大權力，從而具有更高的低位和尊重，某種程度上講，在組織里最重要的是“正式身份”；分工是個人和組織聯結的根本方法；組織因目標而存在意味著任何組織離開任何人都是沒有問題的，只要這個組織的目標是明確而有生命力的。

?什么是組織結構？組織結構有著自己的特性，一方面結構的作用是保持穩定，只有穩定的結構才可能產生效率，另一方面每一次結構的調整和重組，都意味著對于變化的適應。組織結構所要解決的就是權力與責任關系是否匹配的問題，只有在匹配的權力和責任的關系中，組織管理才會發揮作用。所以組織結構需要清晰地設計出溝通線、控制線、責任線和權力線，其中權力線和責任線是組織結構的縱向安排，溝通線和控制線是組織結構的橫向安排。組織結構的縱向安排必須依照：誰責任大，誰權力大的原則，讓承擔責任的人具有最大的權力，離總經理最近；組織結構的橫向安排必須依照：做同一件事的人需要在一個部門里交由一個經理來負責，盡可能的減少部門。縱向安排以實現績效、貼近顧客為主，橫向安排以提升效率、降低成本為主。組織結構一定要依據責任而不是權力來設定，組織結構可以建立組織和個人之間的心理契約，組織結構需要配合企業發展的需要，影響組織結構變化的因素是策略、規模、技術和環境，因此領導人變更并不是組織結構改變的影響因素。

?什么是領導？領導是指影響別人，以達到群體目標的過程。這個定義意味著領導是一個施加影響力的過程，是一個管理職能，因此每一個領導者以及每一個管理者都需要發揮領導的職能。但是領導者和管理者卻有著根本的區別，領導者需要做的是：定立方向、構建團隊、促進變革；管理者需要做的是：解決問題，保持穩定、按章行事。換句話說就是領導者對成長負責，管理者對績效負責。領導這個職能最重要之處就是如何把人用好，在日常的管理中，用人會出現兩種情況：做好事情和做不好事情。如果所用之人可以把事情做好就應該授權，如果所用之人做不好事情，也只有兩種情況，一是不會做，二是不愿意做。不會做就提供培訓，不愿意做就要激勵，因此，領導的職能如果在管理中發揮的話，應該是授權、激勵和培訓。如果我們可以這樣理解領導的職能，就不會出現在管理中找不到合適的人來做事的情況，因為不管員工的能力如何？只要管理發揮領導職能，就可以產生績效，因此沒有不好的士兵只有不好的將軍，就是在說明這個道理。

?什么是激勵？激勵就是如何使人更好的、更愿意的工作。首先我們需要了解到人為什么工作？人要工作的理由是非常多的，但是歸結起來大約是五個方面：賺錢、消耗能量、社會交往、成就感以及社會地位，而激勵正是從這個五個方面展開。在激勵中需要我們注意以下這些問題：漲工資并不會帶來滿足感，只會降低不滿；最低層次的需求如果得不到滿足影響力最大；人不流動也許是因為安于現狀不求發展；人的需求很難滿足所以需要引導需求；滿足高的員工并不一定帶來高績效；不公平是絕對的，公平是相對的；人會成為他所期望的樣子；在三種情況下激勵不發揮作用：工作超量所造成的疲憊；角色不清、任務沖突；不公平的待遇。如何使激勵措施有效：重要性、可見度和公平感，從這個意義上看，金錢是最重要的激勵措施。

?決策如何有效？決策是領導者的日常管理行為，一方面需要快速決策，另一方面又要保證決策有效。經常很多人問我，如何保證決策是正確的，我幾乎無法回答，因為這個問題本身就偏離了決策的方向，決策是為了能夠執行，而不是追求正確性，或者說決策正確性指的不是決策本身而是決策得到執行的結果。重大的決策必須是理性決策，而在這個決策的過程中，需要遵循這樣的原則：集體決策，個人負責，我之所以強調這一點，是因為很多決策其實是個人決策，集體負責。如果每一個參與決策的人不能夠真正承擔責任，這樣的決策是無法理性的。我們需要了解到個人決策的局限性，也需要了解到群體決策一定不是最好的決策，而是風險比較小的決策。當遭遇到重大問題的時候，決策是為了控制風險，這一點請大家一定要了解。

?什么是計劃？計劃就是為實現目標而尋找資源的一系列行動。計劃是管理中最基礎的職能，但也是大家最容易忽略其管理價值的一個職能。對于很多管理者而言，計劃只是一個紙面的文本，是年初上繳的提案，年底總結的參照，而在管理過程中用計劃職能來工作的人并不多。但是計劃確是所有管理的基礎，因為企業管理所有活動中最基本的活動是目標與資源，圍繞著目標展開責任、流程、控制等一系列的管理活動，組織目標決定管理的所有活動的出現以及這些活動的價值。我偏愛計劃管理還因為這個職能具有解決企業健康成長問題的能力。企業在其成長過程中需要協調三對矛盾：長期與短期，變化與穩定，效率與效益，計劃管理確定高層管理者投資回報和市場占有率的增長負責，而這正是長期和變化的基礎；中層管理者需要對生產力和人力資源負責，而這正是穩定和效率的基礎；基層管理者需要對定額、品質、成本負責，這也正是效益和短期的基礎。在理解計劃最需要提醒各位是：第一，目標因為是基于對未來的預測而無法合理，計劃可以確保實現目標的行動是合理的；第二，目標必須是每一個人的目標；第三，計劃沒有變化快的原因是計劃沒有包含變化。