跨越創(chuàng)業(yè)期：向阿里巴巴取經(jīng)

 

　　下面以我咨詢過的一家民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)公司為例，并與阿里巴巴的文化管理對(duì)比，期望能對(duì)快速發(fā)展的企業(yè)管理者有所啟示。

 

　　1　　管理現(xiàn)狀：沒有最亂，只有更亂

 

　　2017年年底，我參加了一家民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)公司的人力資源管理咨詢項(xiàng)目，這家公司300多人，每年合同額2億元左右，回款約8成。項(xiàng)目主要內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位職責(zé)梳理、薪酬體系設(shè)計(jì)和績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)。

 

　　01工作氛圍差

 

　　我在客戶方公司開展工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)在這里上班的人都面帶嚴(yán)肅之色，似乎工作是一種折磨。同時(shí)，部門之間經(jīng)常開會(huì)，好像有處理不完的事，老板不在“家”，一切都亂了。老板經(jīng)常去美國(guó)，回來就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多項(xiàng)目有很多問題，要么談不下來，要么談下來做很多遍。內(nèi)部產(chǎn)值很高，可是客戶不認(rèn)可，那些產(chǎn)值就是無用功，消耗的是公司的成本。

 

　　02引進(jìn)很多空降兵，老板反而更忙了

 

　　最受尊重的技術(shù)副總由于與老板在諸多問題上意見不一致，辭職了，這對(duì)公司而言是非常大的損失，可在老板眼里或許是一種解脫。因?yàn)楹芏?ldquo;新歡”相繼入駐公司，包括項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人、運(yùn)營(yíng)副總、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等。老板希望自己能在這些專業(yè)人才的幫助下，讓自己更輕松，然而，事與愿違，他發(fā)現(xiàn)很多事情越來越亂、越幫越忙。

 

　　03公司內(nèi)耗嚴(yán)重

 

　　人員雖然不多，但是經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，包括咨詢經(jīng)紀(jì)類業(yè)務(wù)、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)、建筑施工業(yè)務(wù)、托管業(yè)務(wù)等。每項(xiàng)業(yè)務(wù)都以事業(yè)部的形式出現(xiàn)，獨(dú)立核算。給公司帶來正現(xiàn)金流的主要是設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)、建筑施工業(yè)務(wù)，咨詢經(jīng)紀(jì)類業(yè)務(wù)還在發(fā)育期，托管業(yè)務(wù)主要根據(jù)老板關(guān)系拓展。公司的銷售職能不在事業(yè)部?jī)?nèi)，單獨(dú)成立銷售部，顯然，老板故意為之，因?yàn)槿绻�銷售功能歸屬事業(yè)部，他們很可能會(huì)集體出走，老板出于風(fēng)險(xiǎn)考慮，自己導(dǎo)致內(nèi)耗。這種考慮不能說錯(cuò)，但至少說明老板在別人追隨自己方面還沒有足夠的自信心，如何做大做強(qiáng)呢？

 

　　04市場(chǎng)化業(yè)務(wù)占比低，有政策風(fēng)險(xiǎn)

 

　　老板是政府在學(xué)校、醫(yī)院等單位的抗震加固檢測(cè)、設(shè)計(jì)與施工加固方面的預(yù)算投入明顯加大。由于老板與政府部門有良好的感情基礎(chǔ)，所以，在區(qū)域內(nèi)拿單的能力比較強(qiáng)。但是，市場(chǎng)化業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)的比例僅在30%左右，政策風(fēng)險(xiǎn)較高。政府的項(xiàng)目越做越少，終會(huì)做完。全國(guó)的市場(chǎng)化業(yè)務(wù)拓展又和公司的戰(zhàn)略布局、資源有關(guān)，需要老板做出抉擇。

 

　　05員工流失嚴(yán)重

 

　　更要命的是，公司里的員工司齡在3年以上的不超過5人，包括領(lǐng)導(dǎo)層在內(nèi)。企業(yè)文化或者說老板文化已經(jīng)被稀釋殆盡，重建文化的努力在業(yè)務(wù)流程不清晰、部門本位主義等現(xiàn)象面前黯然失色。剩下的老員工的能力真的很強(qiáng)嗎？不是，但是可以憑借親情優(yōu)勢(shì)索要更多的年終獎(jiǎng)。新員工的能力很差嗎？不是，但是工資低或者說沒人真正關(guān)注他們，所以，他們來去匆匆。每年年底的年終獎(jiǎng)成了老板與員工的分肉奪食之爭(zhēng)，又何談凝聚力呢？

 

　　06忙于內(nèi)部協(xié)調(diào)，效率低下

 

　　整個(gè)公司的表現(xiàn)就是亂，拿單能力盡管不強(qiáng)，但是人人都好像忙得不可開交，這說明問題多，需要協(xié)調(diào)。好多單子都需要老板出馬，不然拿不下來。這說明：一是員工的能力不強(qiáng)，因?yàn)殇N售部并不是專業(yè)人員，在與客戶交流的時(shí)候難免有失水準(zhǔn)；二是政府資源不是一般人能夠撬動(dòng)的，老板存在的價(jià)值體現(xiàn)尤為明顯。

 

　　07借助外腦，結(jié)果不理想

 

　　老板開各種會(huì)，我也參與過，每個(gè)部門負(fù)責(zé)人要么說不出什么，要么是空降兵大說一通，驢唇不對(duì)馬嘴。老板也把政府工作報(bào)告似的講話移植到公司，好像很高端，其實(shí)是在浪費(fèi)時(shí)間。老板也知道公司有很多問題，請(qǐng)了很多外腦，也積極與同行或其他業(yè)界資深人士溝通交流，一會(huì)兒學(xué)這個(gè)，一會(huì)兒學(xué)那個(gè)，回來就想應(yīng)用，結(jié)果弄得公司“四不像”。自己被一些外腦忽悠得找不到北，投入了大量的資金，結(jié)果也不理想。2013年定的最低業(yè)績(jī)目標(biāo)肯定達(dá)不到了，如果目標(biāo)值是合理的，那么，只能說明公司耗散到一定程度了，如果沒有強(qiáng)大的正能量注入，公司要想有較大的提升很難。

 

　　2　　阿里巴巴的經(jīng)驗(yàn)：突破文化稀釋的桎梏

 

　　老板開始的需求表現(xiàn)為培訓(xùn)，老板表達(dá)了觀點(diǎn)：公司整體效率不高、人員比較混亂、執(zhí)行力較差，希望通過培訓(xùn)提高員工技能，增強(qiáng)執(zhí)行力。

 

　　01文化稀釋的問題

 

　　在我看來，首先應(yīng)該解決企業(yè)文化的問題。由于公司在一段時(shí)期內(nèi)業(yè)務(wù)量提升，人員規(guī)模也急劇擴(kuò)大，文化濃度被稀釋了。很多創(chuàng)業(yè)型公司都比較相似，往往需要老板的特色或者個(gè)性帶領(lǐng)整個(gè)公司的員工前進(jìn)。

 

　　沒有人否認(rèn)，阿里巴巴已經(jīng)被深深地打上了馬云的烙印，如同喬布斯之于蘋果、馬化騰之于騰訊、任正非之于華為、雷軍之于小米。每個(gè)公司的崛起，由其創(chuàng)始人的身份和性格定義著企業(yè)文化——馬化騰是騰訊最大的產(chǎn)品經(jīng)理，馬云則是阿里巴巴的“精神領(lǐng)袖”，華為的“狼性文化”與任正非的軍旅生涯也不無關(guān)系。

 

　　而該公司，老板以前是政府官員，表現(xiàn)出穩(wěn)重、審視、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，他也不是專業(yè)出身，得不到專業(yè)設(shè)計(jì)師的充分尊重。公司沒有明確提出自己的核心價(jià)值觀，只是把自己的愿景描繪出來，用詩句形式呈現(xiàn)，沒有一定學(xué)識(shí)的人看不懂，又指望誰去認(rèn)同和踐行呢？

 

　　公司在發(fā)展中加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳和實(shí)踐，通過實(shí)踐提煉企業(yè)文化的內(nèi)涵，這是屢試不爽的做法。比如，阿里巴巴從最初的簡(jiǎn)單文化提升到“獨(dú)孤九劍”，再到“六脈神劍”，是在實(shí)踐中，員工真正體會(huì)和引起共鳴的東西。這種東西就是做所有事情的宗旨和原則，無論老問題還是新問題，按照這種方式處理就不會(huì)有大的紕漏。

 

　　而這家公司在快速發(fā)展過程中，沒有總結(jié)、沒有提煉，或許公司業(yè)務(wù)的提升是政策的盛宴，自己并沒有努力，也沒有比以前創(chuàng)造更多的附加值、提升產(chǎn)品品質(zhì)。所以，文化內(nèi)涵并沒有得到提升，反而隨著員工的增多銳減了。

 

　　02新人沒有經(jīng)過文化洗禮

 

　　公司的人力資源管理并不專業(yè)，還處在人事管理階段，在公司的地位也不高，成了專業(yè)部門負(fù)責(zé)人的出氣筒。比如，他們會(huì)向人力資源部門抱怨招不到人、人員能力太差、培訓(xùn)不夠、待遇太低等。

 

　　阿里巴巴也遇到過同樣的問題，動(dòng)輒就是招聘上千人，隨著員工人數(shù)的倍增，阿里巴巴企業(yè)文化和價(jià)值觀面臨著被稀釋的危險(xiǎn)。為了貫徹企業(yè)文化，對(duì)新入職的員工，阿里巴巴提供一系列企業(yè)文化方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，包括對(duì)普通員工的百年阿里、百年淘寶、百年支付等入職培訓(xùn)，以及針對(duì)銷售人員的百年誠(chéng)信、百年大計(jì)培訓(xùn)。同時(shí)，還特意為新員工設(shè)置3個(gè)月的師傅帶徒弟和HR關(guān)懷期，而入職6～12個(gè)月時(shí)，還可選擇“回爐”再造。

 

　　03空降兵各自為政

 

　　這家公司的老板雇用了很多高價(jià)的空降兵，期望他們發(fā)揮較大的作用，幫助自己和員工提升到新的水平。但是，空降兵想照搬自己原來公司的一套做法，如果每個(gè)人都有這種想法，那么合力根本就不在一個(gè)方向上。老板如果沒有力挽狂瀾、使人信服的能力，是根本擺不平的。

 

　　阿里巴巴處理這方面問題的經(jīng)驗(yàn)是制訂“降落計(jì)劃”，就是針對(duì)新高管的關(guān)懷計(jì)劃。新高管加入阿里巴巴3個(gè)月后，集團(tuán)負(fù)責(zé)人會(huì)和他做一次“回爐”溝通，并在內(nèi)部找一個(gè)與他的經(jīng)歷、級(jí)別相似的伙伴，幫助他解決困惑。針對(duì)高管，阿里巴巴設(shè)置了一個(gè)組織部。組織部定期舉辦講座，也會(huì)組織考察，這是很好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。在脫離工作的兩天里，新高管可以和老管理人員溝通，大家也可以互相對(duì)比。

 

　　同時(shí)，很多人都說80后不行了、90后不行了。但是，很多80后卻說70后不行了。是年輕人有問題，還是那些自詡老資格的人有問題？顯然，80后、90后沒有問題。企業(yè)只有開發(fā)人力資源管理的職能，充分利用好年輕人的特點(diǎn)，才能走向成功。

 

　　04阿里巴巴深入人心的“武俠文化”

 

　　和華為的成功相比，阿里巴巴具有可復(fù)制性。各種資料表明，馬云很重視企業(yè)文化工作。他非常聰明，把自己的價(jià)值觀通過人盡皆知的金庸“武俠文化”傳導(dǎo)到每個(gè)人身上，從而形成了企業(yè)文化，得到廣泛認(rèn)同。馬云的辦公室叫“桃花島”，會(huì)議室叫“光明頂”，洗手間叫“聽雨軒”……馬云要求阿里巴巴的每個(gè)員工都必須有一個(gè)“花名”，這些名字中包括“令狐沖”、“黃蓉”、“喬峰”等。每逢盛會(huì)，員工就要根據(jù)自己的“花名”加入不同的幫派，一起爭(zhēng)奪“天下第一幫”的稱號(hào)。每個(gè)幫派都早已打亂了原有的層級(jí)關(guān)系，所有“店小二”都會(huì)忘記自己究竟是領(lǐng)導(dǎo)還是屬下，而原本處于最基層的員工又會(huì)一躍成為幫主、副幫主，統(tǒng)領(lǐng)原來的上司。看來，“武俠文化”中的正義感和團(tuán)隊(duì)精神已滲透到了阿里巴巴員工的一言一行中。這種文化似乎讓很多大型企業(yè)的組織官僚體系導(dǎo)致的效率低下的問題，在無聲無息中得到了解決。

 

　　05阿里巴巴如何打破層級(jí)與部門的壁壘

 

　　阿里巴巴的新員工很少能見到馬云，因而他們更關(guān)注自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、收入、團(tuán)隊(duì)文化、同直接主管是否合作愉快。在阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)上，如果他們對(duì)某位高管的發(fā)言不滿，他們可以直接扣掉高管在內(nèi)網(wǎng)上的人氣值�，F(xiàn)在，這種人際影響力的績(jī)效實(shí)踐在越來越多的企業(yè)中得到應(yīng)用，這對(duì)打破層級(jí)和部門壁壘發(fā)揮了巨大作用。

 

　　反觀這家公司，等級(jí)觀念深入人心，部門本位主義明顯，責(zé)任推諉和扯皮是家常便飯，一切難題都得要老板拍板，拍來拍去總會(huì)得罪一方。

 

　　如果說這是組織管理者的無能，倒不如說這是管理機(jī)制畸形導(dǎo)致的結(jié)果。如果老板有魄力，就要解放生產(chǎn)力，釋放每個(gè)事業(yè)部的活力，使每個(gè)人都成為“老板”，讓每個(gè)事業(yè)部成為真正的自負(fù)盈虧的事業(yè)部。

 

　　擔(dān)心員工離職本身就是一件愚蠢的事情，我認(rèn)為，每一個(gè)老板都不要認(rèn)為員工是自己的資源，他是人力資源的主體，他擁有選擇任何人的權(quán)利。一個(gè)人進(jìn)入企業(yè)，你的想法就是在他離開時(shí)能夠讓他的價(jià)值最大化。馬云鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，目前，有很多老員工出去創(chuàng)辦公司，當(dāng)然，有很多人是在和淘寶做生意。不得不說，老板的境界和胸懷決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)。

 

　　06虛的事情要實(shí)做，實(shí)的事情要虛做

 

　　企業(yè)文化很虛。如果沒有行動(dòng)，沒有可感知的東西，每個(gè)人都不知道怎么做，最終只會(huì)是墻上文化。阿里巴巴卻提出了“虛的事情要實(shí)做，實(shí)的事情要虛做”。我認(rèn)為，馬云已經(jīng)把企業(yè)文化理解得非常到位了。中國(guó)是人情社會(huì)，用制度管人不是不行，但可能與富有創(chuàng)造性和自由度的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有點(diǎn)格格不入了。實(shí)的事情要虛做和華為的“灰度”相似，水至清則無魚，不要僵化和刻板。

 

　　而虛的事情要實(shí)做就有點(diǎn)不凡了，因?yàn)樘摰臇|西不好拿捏和琢磨。如果要做好，就要通過廣泛認(rèn)可的載體，讓它發(fā)揮作用和產(chǎn)生價(jià)值。誰來負(fù)責(zé)這種事情呢？必定是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和管理者。虛的東西、不好量化的東西反而需要控制。

 

　　3　　HR管理：無所作為，機(jī)制缺失

 

　　企業(yè)文化在企業(yè)管理中的指導(dǎo)作用不言而喻，尤其是在人力資源管理方面，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)最富有創(chuàng)造性的資源，可以是成本，也可以是資本。讓人成為資本的關(guān)鍵就是人力資源管理機(jī)制科學(xué)，企業(yè)文化具有驅(qū)動(dòng)性。

 

　　01招聘：從源頭選擇有相同價(jià)值觀的人

 

　　在招聘管理方面，該公司的人力資源部對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略支撐作用沒有顯現(xiàn)出來。一方面，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略缺失，很難給予人力資源管理思路；另一方面，人力資源管理者還沒有花心思考慮人力資源如何對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)揮作用的命題。他們的時(shí)間很多都用到了常規(guī)的校園招聘和臨時(shí)的招聘計(jì)劃完成方面。盡管招聘有表格、面試有安排，但是員工使用單位對(duì)招聘人員的滿意度并不高，這說明招聘有效性存在問題。

 

　　如何選人呢？面試官都是依據(jù)應(yīng)聘人員的學(xué)歷、畢業(yè)院校、工作經(jīng)驗(yàn)與筆試面試成績(jī)選擇的。當(dāng)然，一部分企業(yè)已經(jīng)運(yùn)用情景模擬中心手段選人，在選拔科學(xué)性上前進(jìn)了一大步，這要求人力資源管理人員比較專業(yè)。然而，我認(rèn)為，招聘工作似乎少了些什么。阿里巴巴在招聘的實(shí)踐中，尋找很多有相同價(jià)值觀的人。如果應(yīng)聘者被發(fā)現(xiàn)不是這種價(jià)值觀的人，再優(yōu)秀也不錄用。這種在人員進(jìn)入企業(yè)時(shí)就進(jìn)行控制的做法看似比較麻煩，實(shí)際上是最大化降低用工風(fēng)險(xiǎn)最好的手段。

 

　　02員工培養(yǎng)：“人在用中養(yǎng)，在養(yǎng)中用”

 

　　在員工培養(yǎng)方面，該公司的現(xiàn)狀無異于自生自滅。員工入職培訓(xùn)、在職培訓(xùn)工作并沒有投入多少資源。老板可能心血來潮，請(qǐng)一些培訓(xùn)公司的老師、教授之類的人物大講一通，對(duì)員工的幫助不大。

 

　　阿里巴巴的用人理念是“人在用中養(yǎng)，在養(yǎng)中用”、“老人做新事，新人做老事”，要給員工嘗試和失敗的機(jī)會(huì)，如果待遇不吸引人，唯有情感和事業(yè)才能讓他們感覺到自己的價(jià)值。當(dāng)然，面對(duì)新的環(huán)境和問題，“老人做新事，新人做老事”。顛覆性的行業(yè)，新人做新事；非顛覆性的行業(yè)，新人做老事，老人做新事。這些都是企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在這家公司或其他創(chuàng)業(yè)類公司中都能應(yīng)用。

 

　　03績(jī)效管理：業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)+價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)

 

　　在績(jī)效管理方面，這家公司以前根本就沒有績(jī)效體系，管理更多是一種無形的承諾，基本上等于毫無承諾。部門和員工績(jī)效指標(biāo)也沒有，當(dāng)然，我們也不能迷信指標(biāo)體系。如果一個(gè)企業(yè)只能通過績(jī)效指標(biāo)驅(qū)動(dòng)員工工作，那將是非常悲哀的事情。

 

　　在業(yè)績(jī)持續(xù)低迷時(shí)，員工內(nèi)部的銜接和配合效率不高，設(shè)計(jì)圖紙改來改去都不能讓客戶滿意，花費(fèi)的時(shí)間和人工誰來買單？用單純的指標(biāo)體系進(jìn)行績(jī)效管理當(dāng)然有好的一面，那就是工作的重點(diǎn)明確，達(dá)成了雙方認(rèn)可的契約。不好的一方面就是員工在壓力驅(qū)使下工作，顯然不如在被尊重和使命前提下開展工作更有效。

 

　　在阿里巴巴旗下各個(gè)公司內(nèi)部每個(gè)季度的考核里，員工的業(yè)績(jī)考核分成兩部分，一部分是和其他公司一樣的“績(jī)效”；另一部分就是價(jià)值觀，各占50%。價(jià)值觀部分的50分是由員工自評(píng)、主管、人力資源三方最后評(píng)定的。馬云認(rèn)為，三方評(píng)定可以確保分?jǐn)?shù)客觀公正。我認(rèn)為，將價(jià)值觀引入考核的評(píng)價(jià)非常睿智。這就是我想說的績(jī)效狀態(tài)，人不僅僅是以KPI驅(qū)動(dòng)，而是看你是否具備企業(yè)真正需要的品質(zhì)，價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)往往是更靠譜的做法。

 

　　04薪酬：物質(zhì)激勵(lì)+精神激勵(lì)

 

　　在薪酬管理方面，這家公司由于涉及多條業(yè)務(wù)線，其實(shí)，也就是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都有布局，各型各色人都有，比如，建筑設(shè)計(jì)師、土木工程師、項(xiàng)目經(jīng)理等。但是一個(gè)高級(jí)設(shè)計(jì)師與一個(gè)高級(jí)工程師的市場(chǎng)給付價(jià)格卻相差甚遠(yuǎn)，做到企業(yè)內(nèi)部公平非常困難。

 

　　高級(jí)知識(shí)分子的個(gè)人意識(shí)非常強(qiáng)，“此處不留爺，自有留爺處”的思想濃厚，談不來就離職，他們的談判優(yōu)勢(shì)往往使老板不得不做出讓步。每年發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)候，老板和幾個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理開關(guān)門會(huì)議，根據(jù)各部門的內(nèi)部產(chǎn)值貢獻(xiàn)平衡。但是，人員多了以后，很多人，老板都不認(rèn)識(shí)了。

 

　　其實(shí)，阿里巴巴的員工薪酬待遇也不高，只有到M5以上級(jí)別人員的薪酬相對(duì)較高，員工愿意留在這里就不僅僅是為了那份工資了。有人講過一個(gè)阿里巴巴的故事：一位女士在原單位每月的薪酬在3000左右，干了很久，不見起色，遂離職。之后經(jīng)人介紹，進(jìn)入阿里巴巴，幾個(gè)月后，問待遇幾何，依然3000左右，喜形于色，言：“我為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)做貢獻(xiàn)。”故事真假暫且不論，這充分說明了企業(yè)文化的魔力。說洗腦也罷，說認(rèn)同也罷，總之，這種激勵(lì)效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于工資，也高于獎(jiǎng)金，是企業(yè)用最低成本獲得的最大工作熱情。

 

　　4　　奔向理想：化解冰冷，愛意綻放

 

　　我認(rèn)為，阿里巴巴人正在努力嘗試使企業(yè)管理達(dá)到一種狀態(tài)，這是我一直追求的目標(biāo)，也是眾多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)需要理解和學(xué)習(xí)的地方。那就是，企業(yè)不是冷冰冰制度、流程堆砌的大廈，每個(gè)人也不是附著其上的機(jī)器人。勞動(dòng)的美好是在人與人溝通中出現(xiàn)的，讓所有員工都充滿愛，讓制度和體系里都有心靈的花朵盛開。

 

　　讓我們對(duì)嚴(yán)肅、僵化、呆板、抵制變革等企業(yè)氛圍保持警惕，對(duì)激情、活躍、創(chuàng)新、擁抱變化形成習(xí)慣，讓領(lǐng)導(dǎo)者先去勇敢地做到這一點(diǎn)。我想，到那時(shí)，員工的執(zhí)行力絕對(duì)不是問題，問題就會(huì)轉(zhuǎn)向企業(yè)未來的發(fā)展方向，老板有沒有戰(zhàn)略思維并有能力帶領(lǐng)企業(yè)走得更遠(yuǎn)。