隱身的導游

 

　　跟團旅游過的人都知道導游的重要性，我們團一開始也是這樣，有一前一后兩位導游，走在前面的游客緊跟前面導游的步伐，生怕被甩開距離后迷了路。很快有些人就發(fā)現(xiàn)這是條成熟的徒步路線，路邊有各戶外團隊留下的標識，也就是說不用導游帶路也不會迷路。于是“活力四射”的小朋友、體力不錯的大人漸漸超過了導游，這批人形成了新的第一梯隊，按照自己的節(jié)奏自顧自地向前行進，跟后面拉大了距離，導游隱身了。

 

　　啟示1：有意識就有存在感。

 

　　導游一般有兩項工作，一是帶路，一是講解。在徒步旅行中，講解的工作被弱化，如果再不需要帶路，導游存在的意義自然就不大了。在一個組織中，每個崗位都有各自的職責，或者說工作內(nèi)容，每個人都應該有其存在的價值。然而總有些人在自己的職責范圍內(nèi)缺乏存在感，要么職責被他人承擔了，要么職責本身就是多余的。

 

　　我們常遇到的情況是由于能力或意識不足，使得職責得不到履行。比如辦公環(huán)境雜亂，一定是行政人員失職，哪怕他每天看起來很忙；比如團隊缺乏斗志、沒什么凝聚力，一定是團隊負責人管理不善，哪怕他的專業(yè)能力很強。如果那位導游善于將游客們調(diào)動起來，讓大家更有組織紀律性，一定有辦法強化自己的存在感。所以說意識、責任心很重要，其次才是能力、方法。

 

　　有人暈倒了

 

　　下午路程已過半，在經(jīng)歷了一段長距離上坡后，有位中年女游客暈倒了。同行者將她靠坐在樹旁，她慢慢有了意識。大家聚攏過來，有人說是中暑，有人說天氣不算很熱，應該是低血糖，于是有拿出糖來的，有扇風的，有用濕毛巾敷額頭的，有搽風油精的，有呼叫導游的。導游過來后判斷應該是低血糖，說含糖、喝可樂就能好轉(zhuǎn)。大家照做后，暈倒者慢慢緩過來能走了。

 

　　啟示2：方法在對而不在多。

 

　　人都希望別人認為自己見多識廣，為避免被人認為冷漠也會做出熱心的姿態(tài)，而如果為了表現(xiàn)自己則會表現(xiàn)得更加過火。工作中遇到問題后往往也是如此，表面上看大家都很積極地尋求解決，嘗試五花八門的方法，管理者還經(jīng)常進行鼓勵，結(jié)果卻不盡如人意。

 

　　問題出在三個方面：一是規(guī)范不健全，如果將問題的解決方案形成規(guī)范，就不會亂作一團了；二是職責缺失，如果明確了解決問題的責任人，就不需要其他人“瞎操心”了；三是話語權(quán)無序，如果沒有責任明確到人，就應該讓最適合的人獲得話語權(quán)。在徒步團中，話語權(quán)首先應該給導游，如果游客中有醫(yī)學背景者，可以獲得更高的話語權(quán)。

 

　　憤怒的媽媽

 

　　徒步團中有個上初一的小男孩，非常活躍、健談，一路上跟其他小朋友打得火熱，完全忽視了他媽媽的存在。他媽媽一開始還試圖追上他，后來則是在休息時教訓他，諸如要有團隊意識、不要自顧自加快速度、要注意危險之類，最后在快到終點時當著大家的面扇了他耳光，顯然憤怒到了極點。

 

　　啟示3：結(jié)合場景體會他人感受。

 

　　這位媽媽希望兒子多陪陪她，但幾次要求他回頭拍照都得到很冷談的回應，徒步勞累后也沒人照顧。換做平時，她肯定很高興兒子能夠跟其他小朋友相處融洽，但徒步時一定不愿意看到兒子將心思都用在了小伙伴身上，因為場景發(fā)生了變化，心態(tài)也跟著改變。

 

　　在跟同事相處時，如果完全不考慮對方感受，一味強調(diào)誰是誰非，美其名曰“就事論事”，結(jié)果可想而知。管理者更應該善于換位思考，處理問題時要考慮他人的感受，當事人狀態(tài)好時可以批評得嚴厲些，反之則點到為止，另找合適的時機再交流，這就是管理的藝術(shù)性的體現(xiàn)。很多人的言行背后都有“弦外之音”，就像那位媽媽嘴里在說教，其實是希望兒子陪伴左右，只要對場景有足夠的敏感度，就能輕而易舉地“識破”，從而抓住要害。

 

　　大家多等了半個小時

 

　　在徒步的最后階段，導游見大家疲憊不堪，讓大家二選一：體力尚可者再走一段山路，體力不支者直接沿公路前往停車場，并約定好集合時間。當大家陸續(xù)到達終點并上車后，導游清點人數(shù)，發(fā)現(xiàn)少了一個人，趕緊聯(lián)系對方，得知還在山上。大家只有在車上干等，半個小時后那人趕到，說是跟另一個團一起多走了一段路。大家無語，但已無力吐槽。

 

　　啟示4：不要事后才講規(guī)則。

 

　　企業(yè)會制定大大小小的規(guī)則，大的比如業(yè)務規(guī)范、工資發(fā)放、保密制度，小的比如報銷規(guī)范、遲到處罰、著裝規(guī)范，往往都是違反了規(guī)則后進行警告、處罰，就是說已經(jīng)產(chǎn)生了不良結(jié)果。于是我們看到，對于自覺的人，沒有處罰措施也能很好地遵守規(guī)則；對于不自覺的人，就算有處罰也仍然屢教不改。

 

　　我們需要的其實不是違反規(guī)則后的處罰，而是避免產(chǎn)生不良結(jié)果，因此過程中及時干預很重要，這就是風險防范。就像那位不守規(guī)則的游客，如果導游在前一個休息點就清點人數(shù)，就能提前發(fā)現(xiàn)這個人可能會影響其他人，進而可以及時通知其盡快歸隊。對于管理者而言，不應該整天將處罰掛在嘴邊，而是要把更多精力放在違反規(guī)則的風險防范上。我們在制定規(guī)則時，除了羅列各種“不能”，還要有引導式的“應該”，并設(shè)置適當?shù)谋O(jiān)控節(jié)點，以便能及時發(fā)現(xiàn)風險。

 

　　我跟很多人談過對管理者的定位的理解，不是“解決問題”，也就是等問題發(fā)生了再去想辦法解決，而應該是“消除問題”，即如果管理到位，很多問題是不應該發(fā)生的。盡可能少用精力去想辦法解決問題，而要多想辦法減少問題的發(fā)生。

 

　　我們不在這里下車

 

　　徒步旅行愉快地結(jié)束了，大巴回到上海，按原計劃終點站是上體館，大多數(shù)人都在前一個站點下了車，這時有人（紅衣女）說動司機將車停到了另一個地方，他們有三人在那里下車。其他人詢問司機，司機的回答模棱兩可，說紅衣女是領(lǐng)隊，大家一時間誤以為這里就是終點站。我在即將下車時再次向司機求證，并強調(diào)這里不是原定的終點站，紅衣女也代表不了我們，司機這才改成商量的口吻，問能否將我們送到南站，在我的再三堅持下，司機不情愿地將我們送到了上體館。

 

　　啟示5：避免讓無辜者被敵對。

 

　　讓我們梳理一下邏輯，這個事件中有三方：紅衣女、司機、我，紅衣女為了自己方便，說動司機更改了停車點；司機則用“領(lǐng)隊”作為理由來說明自己的做法符合規(guī)則，并希望其他人接受所謂的新規(guī)則；我則是規(guī)則的維護者，這個規(guī)則是旅行社與游客事先做好的約定，由于我的堅持，司機覺得自己要多跑一段路，因而我成了他的敵對方。紅衣女作為違反規(guī)則的始作俑者，卻早已脫離事件的中心，雖然矛盾是她一手制造的。

 

　　這個邏輯是多么的似曾相識！我們在日常工作中總會遇到這樣的事情，由于少數(shù)人為一己私利破壞了規(guī)則，結(jié)果制造了不必要的矛盾，無辜者被視為敵對方。仍然跟前面我們討論的一樣，我們應該想辦法消除問題。如果司機堅決維護規(guī)則，紅衣女的行為就不可能造成不良結(jié)果，我也就不會卷入其中而成為敵對方。只有負有責任者能夠承擔起責任，才不會將矛盾轉(zhuǎn)嫁給“無辜者”，可能會因此得罪人，但可以避免更壞的影響。

 

　　組織中的很多矛盾其實是管理者一手造成的，因為不堅持原則、標準不一或不做表率，待沖突發(fā)生后，管理者又作為協(xié)調(diào)者來“解決問題”，還“困惑”到底哪一方更有理。如果管理者想明白自己才是破壞規(guī)則的源頭，可能規(guī)則就能很好地被維護了。

 

　　總結(jié)：管理無小事，任何小事都有可能帶來嚴重的結(jié)果。管理皆小事，要建立有序的、成體系的規(guī)則，就要從小處著手。管理者要善于洞察人性，在根源上消除問題，而不是忙于應對各種已經(jīng)發(fā)生的問題。