企業經營如何實現基業長青？

 

　　自成立之日起，企業家無不憧憬著企業美好的未來；從經營那天開始，企業每天都在面臨生與死的考驗。企業越做越大，搞不清楚狀況的企業卻越來越多！如何能讓基業長青，這是企業家們心中的一個謎；既要透過朦朧看清楚遠方，更要面對現實解決好身邊的問題，讓我們揭開企業基業長青的謎底！筆者表示，經營公司不僅是為了盈利，更是為了履行“對五個人的使命與責任”。這樣的公司能夠成為不靠業績而能基業長青的公司，這次是最長遠的經營之道——而業績與成長不過是為了實現基業長青的手段。

 

　　“創建一家恒久的偉大公司，一個真正值得長青的基業，乃是崇高的使命。”如何建立一個偉大并長盛不衰的公司？有思想的人們早已經厭倦了“年度流行語”般稍縱即逝的管理概念，他們渴求獲得能經受時間考驗的管理思想。基業長青的概念大概指企業可以永久的存在下去。說得比較個人化一點我將可以永久（長期）產生自由現金流的資產，視為基業長青的資產。這個永久（長期）不好定義，不過相對于一個正常人的投資周期來說應當要長得多，否則價格回歸價值均值的投資假設就會面臨巨大的挑戰。

 

　　要做到基業長青的企業，這個公司必須有被員工、這個社會接受的核心價值。IBM是一個將近一百年的公司，IBM在中國已經有二十多年的歷史，IBM是高科技與服務的公司，在這樣的環境里面怎么創造一個為大家所接受的21世紀的核心價值呢？我向各位做一個報告，在2003年的時候，七月份的一個禮拜，IBM決定對全世界30多萬員工透過因特網發出一個信息。30多萬員工不管用建設或者批評都可以，告訴我們如何打造在21世紀適合IBM的核心價值。在短短72個小時，30多萬員工有100萬次上網，有4萬2千名員工提出他對公司的批評跟建議。收集起來以后有9千個很有意義的方案。經過濃縮以后，IBM得到下面三個結論是今天努力希望做到的核心價值。

 

　　第一個得到的結論，雖然我們要追求業務的成長，但是更重要的我們要幫助我們的客戶成功，成就我們的客戶。第二個我們雖然是以高科技為導向的公司，研究發展很重要，但是創新的時候不只要公司的創新，而且要全世界人類的創新。第三個我們得到的結論是希望人與人之間更和諧、更誠信，不只人與人之間更和諧、更誠信，希望IBM在每個國家發展的時候，能贏得在當地社會、民眾、政府的信賴。

 

　　我們討論基業長青的問題，除了企業自身的需要以外，其實另外一個很大的原因是企業的基業長青的環境，國內的環境乃至國際的環境出現了很大的變化。我們眼前肯定是處在一個惡化的過程中，那么我們在未來的6個，1年、2年、3年、5年之內到底會出現怎樣的狀況，需要我們的學者和經濟學家的觀察。在筆埏看來，一個企業如果要應付世事不斷變化的挑戰，除了“基本的”信念之外，企業向前進時，必須準備改變本身的一切。即“保存核心，刺激進步”，必須采取一系列機制，才能保存核心，刺激進步，主要有以下一些：

 

　　第一，膽大包天的目標（刺激進步）

 

　　膽大包天的目標可以促使大家團結——這種目標光芒四射、動人心弦，具有冒險性和刺激性，是有形而高度集中的東西，能夠激發所有人的力量，只需略加解釋，或者根本不需要解釋，大家立刻就能了解。膽大包天目標的制定者從來沒有想到他們做不到他們要做得事情。膽大包天發生作用主要靠機制而非魅力型領袖，例如，韋爾奇規定每一個事業都要成為業界數一數二，否則淘汰。企業的這種通過追求膽大包天的目標來刺激進步的做法不能應為領袖的去世而停止。需強調的是膽大包天的目標必須符合核心理念。

 

　　第二，教派般的文化（保存核心）

 

　　要建造高瞻遠矚公司，不需要創造一個“溫和”或“舒適的”的工作環境，而是嚴格率選具有績效以及符合公司理念的員工。在這一點上，高瞻遠矚公司表現出了強烈的教派特征。教派的文化不同于真正教派的文化，教派是環繞著魅力型教派領袖運轉，而企業的教派般的文化是圍繞企業的核心價值，創造環境，以便強化大家虔誠信仰一種長盛不衰的核心理念，猶如前面說過的造鐘，而非報時。

 

　　例如，偉大公司在招聘員工時就向他們灌輸公司理念，建立內部大學、培訓中心，從內部提升，獨有的語言，宣揚英雄事跡，以及其他誘導員工相信公司理念的機制（以創新為核心理念的公司，規定每個部門近5年創造的產品營業收入必須占年收入的25%以上）。

 

　　第三，擇強汰弱的進化（刺激進步）

 

　　高瞻遠矚公司除了采用目標確定但不連續跳躍的膽大包天目標來刺激進步以外，還采用進化式進步。高瞻遠矚公司不是高明的遠見和戰略性規劃的結果，而是大致上有一種基本程序帶來的結果——嘗試許多實驗，抓住機會，保留作用良好又符合核心理念的部分，修正或放棄作用不好的部分，即進步是各種行為的附帶結果，而不是可以而為的。

 

　　筆者認為，最重要的是偉大公司更能建立各種機制來釀造這種進化的出現，并刻意引為己用。例如，“突變機器”3M公司規定科技人員可以把最多15%的時間用在自己選擇和主動提出的計劃上；員工成功推出一種新產品后可以得到機會把這種產品視為自己的計劃，由部門來經營。

 

　　第四，自家成長的經理人（保存核心）

 

　　從外部聘請高級經理人，并向保持高瞻遠矚公司的地位極為困難，偉大公司非常重視內部經理人的培養，從上任開始（以備突然事件）或退休前幾年就開始經理人培養規劃。從內部提升和刺激重大進步絕對沒有沖突。關鍵是培養和提升能夠健全的變革和進步，同時又能保存核心理念的內部干才。

 

　　第五，記住，永遠不夠好

 

　　高瞻遠矚公司的關鍵問題不是“我們做得有多好？”也不是“我們怎樣做才能表現得更好？”，而是“我們怎樣做才能讓明天比今天更好？”，它們設定強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除自滿從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。

 

　　例如，寶潔采用內部品牌互相競爭的方法來刺激進步，摩托羅拉等公司制定“創新或死亡”機制，不斷廢氣占銷售比重很高的成熟產品，惠普“量入為出”的規定，反對長期負債，力保以小公司才有的高度節儉和效率經營公司。偉大公司根部不會在長期成功和短期績效之間選擇。他們先為長期努力，同時又用極為嚴格的短期標準要求自己。

 

　　第六，起點的終點（協調一致）

 

　　高瞻遠矚公司的根本在于轉化核心理念和獨特追求進步的精神，使之融入組織結構的所有層面，化為目標、戰略、戰術、政策、程序、文化習性、管理行為、建設藍圖、支付制度、會計制度、職務設計，即公司的一切作為。即采取各種機制來保證核心理念和刺激進步，而且追求一貫機制和理念之間的協調一致。

 

　　下面，請看兩個有關基業長青的企業案例：華為能否基業長青？任正非給外界的印象是一位極富個性的管理者。在任的帶領下，2003年華為縱深推行端到端IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）等管理變革，讓華為的管理逐漸走向成熟，目前華為研發系統已普遍實施CMM管理。華為悄無聲息的在軟件開發過程管理和質量控制方面達到中國的最高水平。甚至花費上億元請IBM咨詢部門為華為建立企業流程管理體系。2003年，華為全球市場銷售突破300億元人民幣，其中，海外銷售達到10億美元，增長約80%.的確表現不錯。

 

　　自公司成立到現在，華為在市場機會的判斷上幾乎沒有出過大的錯誤，也許沒有進入小靈通業務是唯一的一個錯誤，而這一決定就是個性鮮明的“老板”在力排眾議的情況下做出來的。華為內部人士私下表示，在李一男、鄭寶用等“副手”離開后，華為內部已經找不到能夠在戰略高度“挑戰”老板的人了。因此，很多決策雖然也經過了集體討論，但最終還是“老板”拍板，公司的決策機制和治理結構的問題并沒有得到解決。而過于強烈的“人治”因素，可能是華為成為國際化大企業的最大障礙。

 

　　基業長青培訓案例：麥肯錫兵敗實達！再如著名的“麥肯錫兵敗實達”的案例就證明了這一點，當時實達集團花上千萬請麥肯錫做戰略咨詢，但由于實達集團執行上的問題，造成了巨大的失敗，使自己的企業陷入了絕境，從根本上說正是因為實達集團本身和內部員工沒有持續成長，才造成了實施上的問題，沒有為客戶創造獨特的客戶價值，從而被市場所拋棄，被客戶所拋棄。

 

　　從以上案例可知，企業的員工也并不只是追求利益，他們尋求的是工作中的幸福感與尊嚴。當企業尊重了員工的需求，他們就會自發地努力工作，為公司忠誠效力。公司的使命，就是滿足包括員工、社區、分包商等等“大多數人”的需求。所以說，景氣并不完全由環境造就，也是公司從自身內部創造的。能做到這些的，往往是些不起眼的中小企業，它們是令我們感到，讓人珍惜的了不起的公司。請看以下案例：五家日本中小企業，它們的名聲無法與豐田索尼相比，但它們高度人性化的企業文化卻讓大企業汗顏。令人稱奇的是，這些了不起的公司都實現了長時期的業績增長，做到了基業長青。

 

　　1、日本理化學工業：

 

　　它的員工有70%是殘障人士，卻堅持五十年的承擔與守望

 

　　2、杉山水果：

 

　　為了保證品質，它婉拒一億日元的訂單，只做限量精品。讓顧客贊賞“成為你的客戶是我的光榮！”

 

　　3、中村復健器材：

 

　　它為日本每一種弱勢群體定制專門的輔助器材，即使人數極少。由于不斷開發新產品，它被譽為“世上唯一真正的創造產”

 

　　4、柳月：

 

　　這是家北海道的小甜點鋪，它為社區建立了“甜點花園”，每周為鄰里提供免費的甜點。任何特殊的定制，他們也會盡力而為。每年應聘的大學畢業生達到錄取人數的一百倍。

 

　　5、伊那食品工業：

 

　　它與社區融合，把廠區當作公園，對民眾開放，任人休息玩樂。附近居民把工廠當作自家庭院。它始終“為員工的幸福而經營”，堅持“沒有競爭的經營”，做到了連續四十八年持續成長。

 

　　在這樣的企業文化之下，這些企業做了持續增長、基業長青，不能不令人贊嘆。其實，正是這樣的企業文化促成“把目光放長遠”的理念，讓它們一步一步走到今天。也正是這樣的企業，讓員工有家的感覺，從而快樂地工作，真心地付出，反過來給了企業更強的動力！

 

　　總之，筆者認為，基業長青——不僅關乎一種經營哲學，更關乎企業家的人生理念與態度。實現企業基業長青，說起來簡單，但真正實踐起來并不容易，所以，我說基業長青是個大智慧，這個小文希望可以起到拋磚引玉的作用，并對需要的朋友有所啟發！