績效管理的目的是改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效，為了達(dá)到這個目標(biāo)，管理者該怎么做？如何才能保證實現(xiàn)這個目標(biāo)而不發(fā)生偏離？

　　肯·布蘭查德的教學(xué)案例會給我們啟發(fā)，他的教學(xué)模式是在每個學(xué)期的一開始就把考試的題目告訴自己的學(xué)生，讓學(xué)生用一個學(xué)期的時間找尋答案，使每個人在期末考試的時候都得到A的成績。

　　績效考核也是一樣，在每個績效周期，管理者都要與員工溝通將要考核的項目以及各個項目的評分標(biāo)準(zhǔn)，把管理者可以為員工提供的資源支持和各種幫助告訴員工，詢問員工工作當(dāng)中的困難，使員工對考核的目的以及考核的內(nèi)容有一個清晰的了解，以便有針對性地工作，在考核的時候能得到一個好的成績，這是每一個管理者的職責(zé)！

　　著名管理學(xué)家、暢銷書作家肯·布蘭查德（Ken Blanchard）在談到績效管理的時候舉了一個他教學(xué)的事例。

　　他說，我在大學(xué)教學(xué)的十年里，有時會與其他的老師出現(xiàn)分歧，因為我總是在上課的第一天就把期末考試的題目告訴了我的學(xué)生。當(dāng)同事問我為什么這么做時，我回答道：“我計劃用一個學(xué)期的時間去教授他們問題的答案，這樣，當(dāng)期末到來時，每個人都將會得到A的成績。”

　　我的教學(xué)事例類似于一個有效評估系統(tǒng)的三個組成部分：

　　1、制定目標(biāo)后，進(jìn)行作業(yè)計劃；

　　2、在不斷反饋的基礎(chǔ)上完成每天的訓(xùn)練；

　　3、當(dāng)所有的作業(yè)完成后，進(jìn)行業(yè)績評估。

　　布蘭查德先生用他生動的教學(xué)案例為我們描述了一個有效的績效管理系統(tǒng)以及經(jīng)理在這個系統(tǒng)所扮演的角色。

　　在他看來，所有的績效考核工作都是為了讓員工獲得最好的成績，即為了得“A”。經(jīng)理所扮演的角色不僅僅是個管理者，而更多的是績效合作伙伴和員工的輔導(dǎo)員，是員工績效能力提高和業(yè)績提升的幫助者。

　　同時，布蘭查德先生也為我們的經(jīng)理指出了正確的績效管理之道，即遵循設(shè)定目標(biāo)、業(yè)績輔導(dǎo)和業(yè)績評價這樣三個步驟逐步展開。這既是他的經(jīng)驗之談，也是我們很好的借鑒。

　　目前，許多經(jīng)理正在受到績效管理的困擾，紛紛尋求有效的解決之道。布蘭查德先生的一番話無疑是為我們開啟了一扇勝利之門。我們不妨借用布蘭查德先生的思想作為我們績效管理的目標(biāo)：績效管理，讓員工都得“A”。

　　讓員工都得“A”是我們的目標(biāo)，但這個目標(biāo)最終要通過員工去實現(xiàn)，因為如果績效管理的最終結(jié)果員工沒有得“A”，沒有提升能力，提高業(yè)績，我們的目標(biāo)只能是一句空話，華而不實。

　　所以，為了實現(xiàn)我們的目標(biāo)，就必須讓員工動起來，使他們參與其中。給每個人確定他們自己的目標(biāo)，既而通過經(jīng)理和員工共同的努力，不斷輔導(dǎo)訓(xùn)練員工，使員工獲得實現(xiàn)他們目標(biāo)的必要資源和能力，最終實現(xiàn)他們的目標(biāo)。

　　做到這一點(diǎn)，就是要完成布蘭查德先生的三步走的過程，就要從流程上解決問題。

　　一、設(shè)定目標(biāo)

　　在管理工作中，經(jīng)理必須具備的一個重要的技能就是如何設(shè)定并有效傳達(dá)工作的目標(biāo)。只有在你正確衡量了員工的工作，確立了適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并恰當(dāng)?shù)貙⒛繕?biāo)傳達(dá)給員工，你才邁出了有效管理的第一步。

　　績效管理說到底也是一種目標(biāo)管理，不同的是，績效管理更加有針對性，更加系統(tǒng)，是發(fā)展和豐富了的目標(biāo)管理。

　　通常，設(shè)定績效目標(biāo)要考慮以下幾點(diǎn)：

　　1、公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃；

　　2、部門/工作團(tuán)隊的任務(wù)；

　　3、員工的職位說明書；

　　4、員工以前的績效評價；

　　5、員工未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；

　　員工的一切目標(biāo)都要服從和服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略和任務(wù)，離開公司目標(biāo)的員工目標(biāo)是不存在的。同時，員工的目標(biāo)與公司目標(biāo)相聯(lián)系的緊密程度決定了員工潛能發(fā)揮的程度。

　　日本學(xué)者中松義郎曾在他的“目標(biāo)一致理論”里精辟地論述了個人實際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關(guān)系的公式：F=Fmax*COSθ（其中F代表一個人實際發(fā)揮出的能力；Fmax代表一個人潛在的最大能力，θ代表個人目標(biāo)與公司之間的夾角）。從這個公式中我們不難看出，當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)方向一致，即夾角θ為0時，一個人實際發(fā)揮出的能力最大。

　　職位說明書是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，所有人力資源管理工作都以職位說明書為出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)。因此，職位說明書是制定員工績效目標(biāo)的重要依據(jù)，同時也是公司目標(biāo)分解的依據(jù)和落腳點(diǎn)。所以，擁有一份內(nèi)容詳盡、職責(zé)明確、標(biāo)準(zhǔn)確定的職位說明書對員工的工作顯得極為重要。

　　在分析職位說明書與分解公司目標(biāo)的基礎(chǔ)上，經(jīng)理還要結(jié)合工作團(tuán)隊的性質(zhì)、員工以前的績效評價以及員工未來的職業(yè)生涯規(guī)劃，在綜合衡量的基礎(chǔ)上做出盡可能準(zhǔn)確適宜的目標(biāo)設(shè)定。

　　說到目標(biāo)設(shè)定，一定離不開衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，一定要談到SMART這個衡量目標(biāo)有效性的工具。即員工的目標(biāo)必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以實現(xiàn)的（Attainable）、相關(guān)的的（Relevant）以及有截止時間期限的（Time-bound）。

　　設(shè)定目標(biāo)必須考慮其可衡量性，目標(biāo)一定是可以控制的，不可控的東西不要寫在目標(biāo)里，那樣只會導(dǎo)致你在實施業(yè)績評價時陷入被動局面。同時，一定要給員工的目標(biāo)一個明確的截止期限，沒有截止期限的目標(biāo)將使員工不知所措，容易使目標(biāo)流于形式，無法考核。

　　另外，目標(biāo)是經(jīng)理和員工雙向溝通和認(rèn)可的產(chǎn)物，經(jīng)理任何的單方面決定都會給員工留下為完成任務(wù)而完成任務(wù)的印象，不利于調(diào)動員工的積極性。所以設(shè)定目標(biāo)時對給員工一些發(fā)言的機(jī)會，雙方都認(rèn)可再行確定。

　　二、業(yè)績輔導(dǎo)

　　現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，經(jīng)理所扮演的角色應(yīng)該是輔導(dǎo)員的角色，而非一味地分派任務(wù)、監(jiān)督工作。

　　管理是一項通過他人完成工作的藝術(shù)，設(shè)定目標(biāo)等于是經(jīng)理將指令傳達(dá)給了員工。但這僅僅是個開始，更多的工作是如何通過經(jīng)理和員工的合作來實現(xiàn)這些目標(biāo)。

　　這個實現(xiàn)目標(biāo)的過程，就是經(jīng)理扮演績效合作伙伴、輔導(dǎo)員的角色對員工的業(yè)績進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助其清除工作中的障礙，提供領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，使員工獲得完成工作所需要的知識、經(jīng)驗和技能，獲得提高績效的能力。

　　做好員工的輔導(dǎo)員，經(jīng)理應(yīng)從以下幾個方面著手：
 

　　1、將員工的目標(biāo)放在隨手可及的地方，經(jīng)常性地閱讀和檢查；

　　2、了解員工工作的進(jìn)展情況；

　　3、了解員工工作中遇到的困難；

　　4、對員工進(jìn)行培訓(xùn)；

　　5、對員工的工作進(jìn)行反饋；

　　輔導(dǎo)不是越權(quán)干涉，更不是全盤代替，而是授之以漁，教會員工做好工作的方法和技巧，讓員工按正確的方法并憑借自己的努力去實現(xiàn)。這樣做一方面激勵員工的士氣，一方面鍛煉員工的自我管理能力，讓員工學(xué)會駕御自己的工作。

　　績效目標(biāo)是輔導(dǎo)員工的重點(diǎn)，經(jīng)理所有的努力都是為了幫助員工實現(xiàn)其績效目標(biāo)。因此，績效目標(biāo)是經(jīng)理著手工作的第一材料，經(jīng)理的工作絕對不可以拋開目標(biāo)不管，將之束之高閣，而是應(yīng)將之置于隨手可及的地方，經(jīng)常拿來閱讀和檢查，以便于盡快知道員工工作的進(jìn)展情況，幫助員工進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。

　　業(yè)績輔導(dǎo)實際上是經(jīng)理和員工的雙向溝通的過程。經(jīng)理就是要通過各種溝通手段，不斷獲得員工工作的進(jìn)展?fàn)顩r的信息，了解員工所遇到的困難，鼓勵員工不斷進(jìn)步。

　　經(jīng)理應(yīng)將自己對員工工作的看法恰當(dāng)?shù)胤答伣o員工，鼓勵員工不斷追求進(jìn)步，以便在目標(biāo)截止日期到來之前完成工作。

　　    三、業(yè)績評價

　　業(yè)績評價是檢驗工作成果的重要時刻，也是員工關(guān)注績效管理的一個焦點(diǎn)所在，因為這個環(huán)節(jié)關(guān)乎到他們的晉升、漲薪、培訓(xùn)以及解雇等重要人事決策。業(yè)績評價做得不好將很可能使員工的士氣落到底谷。

　　這時，經(jīng)理怎么引導(dǎo)員工正確看待績效評價將在一定程度上影響業(yè)績評價的效果。

　　我們認(rèn)為，業(yè)績評價是：

　　1、給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息；

　　2、是一個研究如何才能提高績效的機(jī)會，而不只是現(xiàn)在的績效水平；

　　3、是一個認(rèn)可優(yōu)秀和成功的場所；

　　4、是下一年績效目標(biāo)的基點(diǎn)；

　　5、提供員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息；

　　業(yè)績評價將不可避免地涉及到諸如員工的漲薪、晉升等人事決策，這也是業(yè)績評價必須要提供的信息。但它們畢竟不是績效評價的全部，與漲薪、晉升等人事決策相比，員工績效能力的提高顯得更為重要。

　　績效評價之后，經(jīng)理必須通過面談的形式將員工的評價結(jié)果告訴員工，讓員工知道自己在哪些方面做的好，哪些方面做得不好。好的方面繼續(xù)強(qiáng)化，壞的方面進(jìn)行調(diào)整，不斷改進(jìn)和提高。

　　經(jīng)理必須讓員工明白，績效評價不僅僅是為了漲薪，而是為了更好地提高員工的績效能力，讓員工在他的崗位上做得更好，獲得更多自我實現(xiàn)的能力。

　　也許員工今年的業(yè)績沒有得到“A”的業(yè)績，但這不是結(jié)束，而是開始，關(guān)鍵是員工現(xiàn)在是否走在了正確的道路上，也許通過員工的努力，配合以經(jīng)理的指導(dǎo)，明年員工就可以得“A”，這只是個時間的問題。

　　同時，為了顧及員工的情緒，避免因為討論漲薪等敏感問題而影響了正確的業(yè)績評價的分析，影響了績效管理的本來意圖，最好將業(yè)績評價的分析和漲薪的決策分開討論，先討論業(yè)績評價的結(jié)果，再討論漲薪的問題。

　　這樣，我們就能更多地關(guān)注于員工績效的改進(jìn)和業(yè)績的提高，使績效管理始終走在正確的道路上。

　　績效管理的最終目的就是為了讓員工獲得能力的提升和業(yè)績的提高，目標(biāo)明確了，行動對路了，讓員工都得“A”的目標(biāo)將不再是一句空泛的口號，而是不遠(yuǎn)將來的成功。