那些一學必死的經典企業文化

 

　　一、企業文化的來源

 

　　1、企業文化是老板文化：

 

　　一個企業的文化基因來源，一定是來源于老板，如果有誰說，他們公司的文化是某個職業經理人給引入或者建立起來的，估計首先老板先吐他一臉花露水，然后再毫不猶豫的開除：尼瑪，你連LZ的文化都給篡改了，你還不想著要篡位吶？如果遇到那種連價值觀都給改了，老板都不知道的企業，想想吧，這個企業管理會亂到什么程度？

 

　　2、企業文化為啥是核心：

 

　　我們不管在哪里，都看到這句話，企業文化是核心，是道，是總綱等等……但是，有多少教科書或者工具書有解釋過，為啥企業文化是核心？或者說，你了解企業文化么？最搞笑的是人力在培訓的時候，制度、流程、表單花費了大量的力氣去講解，恨不得每個字灌輸到對方的腦子里，但在企業文化這一塊，居然讀一讀就過了，過了，過了……我勒個去，這種培訓，反正我聽到的話，都會先甩對方一巴掌，再踢一次對方屁股：你連公司的文化都給省了，你咋沒將自己的工資給省了？

 

　　（1）哲學史的三大終極難題：我是誰，我從哪里來，我往哪里去。不管是人、還是企業，或者國家，都要面臨這三大終極哲學問題。知道企業文化是干嘛用的么？就是回答這三個問題的。

 

　　（2）這三個問題對應的：企業的使命—我為什么要活著（我是誰）；宗旨：我們是做什么的（我們從哪來）；企業的愿景—想成為什么樣的企業（我往哪去）；這三個問題，引申出了價值觀：我們認為什么是對的。價值觀出來了，接著經營理念、產品理念、行為準則就出來了。

 

　　（3）很多人傻傻的連使命、宗旨、愿景、價值觀都搞不清楚，還去培訓企業文化。這心大的咋不上天吶？

 

　　3、這些出來之后，那怎么具體形成公司的各方面的行動方案呢？

 

　　（1）我就以大家很熟知的馬爸爸的企業來說吧：馬爸爸的企業價值觀體系就是六脈神劍，換句話也就1、2、3：客戶第一，員工第二，股東第三（現在也有很多企業在學習呢）。看看人家馬爸爸怎么做的：每年2月會有2個星期左右的時間，馬爸爸的各部門的負責人跟馬爸爸等人匯報：這一個年干了什么，明年怎么干。馬爸從來沒問過：“你們賺了多少錢”，而是問三個問題：“誰是你的客戶？你給客戶帶來了什么價值？為什么別人不能給這個客戶帶來同樣的價值？”

 

　　（2）再看看我們普遍性的公司來說，老板也會問同樣三個問題：“今年你準備做多少銷售業績？你準備從哪里開拓出業績？你怎么節省你們的人工成本”。嗯，嗯，完敗馬爸爸的問題。

 

　　二、為什么那些文化，你一學必死？

 

　　1、看完了馬爸爸的例子，我相信大家有所領悟了吧？

 

　　你宣傳的時候，是一套這樣的，你做的完全是另一回事，換句話，你宣傳了，員工也相信了，結果你去做的時候，完全相反來著做。員工心理就開始罵娘了：勞資瞎了眼，相信你的鬼話。下次說什么都不信。愛咋咋整。一旦如此，估計你企業就離死不遠了。為什么？因為企業失去了最大的價值：信任！尤其是在人才為王的時代。還好各企業也只是依葫蘆畫瓢，還沒到真正將人家的二手衣服穿到自己身上四處宣揚的程度，還有的救。

 

　　2、現在我們來看一下，為什么那些文化，你不能學？

 

　　（1）家文化：

 

　　家文化，鼓掌先。家文化好啊，為啥好呢？我們都是一家人啊，相親相愛一家人。家文化的典型企業是哪家？是聯想。但你們再想想，聯想現在，還再敢提家文化了嗎？不敢了。為什么？各位去網上搜索一篇文章，叫《聯想不是我的家》，這篇文章至今已經連續十年將聯想的臉給打得啪啪的。家文化是什么？既然是大家庭，老板好像這個家的大家家，員工好像這個家里的家人，我想問問，如果你是一個家的家長，你會開除你的兒子或者女兒么？不會。只會救他一次又一次，哪怕借債都不足惜。但是，企業如果到了虧損程度，不得不裁員的時候，你怎么辦？一旦你裁員了，這個文化基石就轟然倒塌。如果你不裁員，你的優秀員工會離開，企業死的更快。一個等死，一個找死，好吧，你總要找個死法。所以，家文化，還是不要學吧。免得到時候被罵偽君子。

 

　　（2）狼性文化：

 

　　狼性文化，最典型的不用說了，是華為對吧？不管是績效活力曲線（績效正態分布），床墊文化，還是34歲裁員，都是狼性文化的表現。很多公司也想著搞績效正太分布，20%的最后員工淘汰。我保證你這么一做，你的競爭對手當天晚上就得要開慶祝會，你信不信？華為的狼性文化一方面是跟華為任老爺子的當兵經歷有關，另一方面也是學習GE的模式。但GE的活力曲線的前提：正直溝通和三角組織。大約2004年前后，微軟為了讓自己更上一層樓，也跟著GE學活力曲線，結果，整個公司的業績不僅沒有增長，反而造成了人才大量流失。原因就是，這種文化模式，會造成環境和氛圍緊張，對于智力取勝的企業來說，不下于一次十萬點的傷害。如果你們公司要實行狼性文化，要實行活力曲線，你要問自己兩個問題：

 

　　A、你們公司是否能夠達到足夠的牛掰程度，人才源源不斷，干掉一個，足夠有五到六個等待你的挑選？如果不是，那你放棄吧，招一個合適的人都老難老難的，你還想活力曲線？

 

　　B、你們公司搞了活力曲線之后，確保到期能夠給與足夠的賠償，然后堅決淘汰對方？如果做不到，那你們這個績效制度就沒有權威。再換句話，老板非要挖坑給自己跳，那也是沒轍了。我見過有一個老板跟我說了一句：我可以保留淘汰他的權利。得，我差點用手摸摸他的腦袋發燒了沒。

 

　　C、當然，企業沒有狼性文化，但銷售團隊，是否要保持狼性文化。好吧，這個我保留意見，不要噴我，我真保留意見。

 

　　（3）其他諸如高績效文化、快樂文化等等，依然不要去學，將人家的那一整套的東東，拿過來，也沒啥用。不適合你們公司的不是？

 

　　三、萬金油的通用文化

 

　　估計我要被大家給噴死，既然這不好，那不好，那什么文化好？我這里給各位一些文化模式，也是目前我接觸到，可以適用任何公司的文化模式。可以運營到全公司的：

 

　　1、聯盟文化：

 

　　（1）既然家文化不行，那什么行？聯盟行。我不知道各位做到一定程度，跟老板面試完，有沒有過說一句話：“期待與貴公司的合作”。恩，沒錯，這就是聯盟。比如合伙人，屬于聯盟類型。

 

　　（2）因為現在這個時代是不規律、變化多端、混沌的時代，你不清楚明天會是什么樣的，所以，彼此雙方初步一個期限（比如三年）我們共同為了某個目標去努力。時間期限到了或者目標完成了，可以繼續簽訂協議，可以結束彼此的聯盟關系。沒發現我們的勞動合同，是一種聯盟契約嗎？

 

　　（3）我在面試候選人的時候，我就已經用了聯盟模式種子，我常用的面試問題設計：

 

　　A、我想知道，如果我們彼此之間有合作機會，您希望我們第一次的合作時間是多久。

 

　　B、好的，如果我們有三年合作機會，三年后，我想知道您個人希望做到什么程度。

 

　　C、您做到這個程度，您希望公司給你提供什么樣的幫助和資源。

 

　　D、如果我們能夠提供這些幫助和資源，我想知道，您準備做出什么付出和努力，能給我們公司帶來什么樣的變化和價值。

 

　　（以上是我面試時的問題設計）

 

　　2、學習型文化：

 

　　這也是一個典型的萬金油企業文化。

 

　　（1）現在這個時代唯一不變的就是變，同樣，讓組織或者個人提升的方式，就是學習。這個學習的模式可以多種多樣的，培訓只是其中一個方式。根據學習721的模式，可以將學習方式用多種多樣的表現出來。

 

　　（2）學習型的文化，要和組織管理和人才地圖結合起來。包括建設能力勝任模型、績效考核體系、知識體系管理、培訓體系和職級晉升體系，這五項結合起來，學習型的文化，才能有驅動力，如果僅僅是靠自動自發、靠制度推行，對不起，恐怕失敗的可能性達到九成九。這就是很多企業推行學習型文化失敗的根源。缺少驅動力。

 

　　（3）如果企業要讓你建企業文化，其實學習型文化是理想的一個方式，成本低、順趨勢，見效快的特點，而且，即使失敗了，恩，根本不存在失敗的情況。因為文化本身就是一種長久堅持的，而且，學習力現在已經深入人心。

 

　　3、老板文化：

 

　　對于小型企業來說，這是最好最佳的。為什么？

 

　　（1）你們見過咨詢公司來公司給公司整企業文化么？一整套的體系，包括MI、VI和SI，其中MI（理念識別系統），就是跟老板不停的聊，然后跟高管不停的聊，跟中層干部不停的聊，從中進行提煉出使命、宗旨、愿景、價值觀、行為準則、口號等等。

 

　　（2）如果你也接到了這類的任務，你要做的就是將老板腦袋里的想法和思想，通過提煉后，形成標準化的文字，要求優美、朗朗上口，易記等特點。這對HR的文字要有一定的功底。話又說回來了，如果這個都做不到，那咋能做體系呢？

 

　　（3）再給你一個設計人員，你能夠將VI（形象識別系統）再給弄出來。這個VI就是設計，根據公司的LOGO，圖形和色彩，在不同場景的運用。包括手冊、手提袋、筆記本、廣告等等。小微企業完全可以自己搞。

 

　　（4）最后就是SI（行為識別系統），這個其實包括兩層，一層是制度，制度是管人的，做得好，我就獎，做的不好，我就罰。哪些屬于絕對高壓線。一層是流程，流程是管事的：第一步做什么，第二步做什么……

 

　　總結：

 

　　1、企業文化，各自有各自的特點，越是有名的企業，企業文化越學不來。好像學人家像老虎的樣子，就能稱王稱霸？結果還是一只貓而已。甚至搞不好還會成了病貓。

 

　　2、企業要搞企業文化，要搞明白明白企業文化到底是什么，要解決什么問題，而且，在宣貫和培訓的時候，要到位。否則會錯過最佳統一價值觀的最佳時機（剛入職）。

 

　　3、有些企業文化可以是萬金油，任何企業都能夠適用。尤其是老板文化，怎么做企業文化的方式，我這里也進行詳述了。

 

　　最后，講個經歷的故事，開頭很牛，中間很悲劇，結果很悲壯。

 

　　本人任職的一個企業，宣傳的是以人為本，當時我下面有一名重要的項目經理（我當時兼管運營）要離職，我找他進行面談，進行到了關鍵時刻，董事長秘書找我開會，我回復說，我在跟XX經理在談事情，麻煩你告訴董事長，回頭我親自跟董事長解釋。然后，我被董事長狠狠批了一頓，說不重視團隊精神。然后問責制中有一條是關于會議內容的，我被罰了500元。呃，說好的以人為本呢？