案例：
我在一家中小型企業擔任人力資源經理，下屬4名員工，分別負責招聘、薪酬、行政和前臺。由于我也是剛剛擔任經理，因此習慣帶著大家一起干活，很多工作并沒有分的那么細致。例如培訓、企業文化活動等工作都是誰有空誰做，另外像招聘工作較重的時候，其他3人也會幫忙尋找簡歷進行面試，但是有時候會出現責任劃分不清的情況。所以想請教一下，部門習慣了抱團做事，管理者如何做好分工與協作呢？
我在一家中小型企業擔任人力資源經理，下屬4名員工，分別負責招聘、薪酬、行政和前臺。由于我也是剛剛擔任經理，因此習慣帶著大家一起干活，很多工作并沒有分的那么細致。例如培訓、企業文化活動等工作都是誰有空誰做，另外像招聘工作較重的時候，其他3人也會幫忙尋找簡歷進行面試，但是有時候會出現責任劃分不清的情況。所以想請教一下，部門習慣了抱團做事，管理者如何做好分工與協作呢？
案例分析：
中小企業的人力資源部經理，剛剛履新，初為領導，一腔熱血。下屬4人，分工負責招聘、薪酬、行政和前臺。經理習慣了帶著大家一起干活，很多工作分工不夠細致，導致一些諸如培訓、企業文化等工作職責不清。
中小企業的人力資源部經理，剛剛履新，初為領導，一腔熱血。下屬4人，分工負責招聘、薪酬、行政和前臺。經理習慣了帶著大家一起干活，很多工作分工不夠細致，導致一些諸如培訓、企業文化等工作職責不清。
案例訴求：部門習慣抱團做事，人力資源經理如何做好分工與協作？
開篇語：從抱團做事到分工協作，我們要知道什么？
首先我們來看一下這家企業人力資源部門的“質地”，關鍵要素有這么幾個：中小企業，人事行政不分家，總人數5人，人資經理是新手，分工不細致，職責劃分不清，工作方式是經理帶著大家“抱團做事”。
從這些指標看，這家企業在發展階段上尚處于“資本積累階段”向“市場競爭階段過渡”的中間期。
處于這個階段的企業主要的管理特征包括：戰略是定位戰略，企業的產品定位、營銷定位要清晰，讓客戶對企業有更高的識別度；文化是口號文化，有基本的使命、愿景、價值觀的表述，口號上墻，文化活動增多；組織結構開始建立和完善，部門劃分更加清晰和細化，部門職責、崗位職責得到重視；在管理制度上開始注重體系化、系統化，從“人治”走向“法治”，各項規章制度開始健全和完善。
處于這個階段企業的人力資源管理基本上處于前文《HR的變遷、挑戰和出路》所講的“人力資源管理形成階段”，應該說發展水平還比較初級，無論是企業老板還是人力資源經理都還沒有摸到人力資源管理的“門道”，基本上以事務性的工作為主，以完成領導安排的任務為根本導向，人力資源管理功能的發育以及管理水平的提升空間都還比較大。
那么，對于這樣一個人力資源部門，要想進行精細化管理，從抱團做事到分工協作，我們要知道什么呢？
我覺得，至少有三點，是要搞搞清楚的。
第一點，處于這個階段的企業，人力資源管理要做什么？
第二點，處于這個階段的企業，貫穿人力資源管理的主線是什么？
第三點，如何通過分工和協作，把人力資源管理的主線和業務貫通起來？
下面，逐一來談一下我對這三個問題的看法。
1.處于這個階段的企業，人力資源管理要做什么？
結合企業所處的發展階段以及相應的管理特征，我覺得，處于從“資本積累階段”向“市場競爭階段”過渡的企業，人力資源管理要發揮好以下幾項功能，以滿足日常經營管理的需要。
（1）招聘方面：建立招聘流程和招聘渠道，幫助企業招到需要的人才，滿足企業的用人需求。
（2）培訓方面：做好員工入職培訓，做好外部培訓的全流程管理，組織推動內部專業技術人員的培訓。
（3）薪酬方面：完善薪酬管理制度和薪酬發放標準，做好薪酬成本分析，參與業務部門的激勵性薪酬設計。
（4）績效方面：完善績效管理制度，組織好部門和員工層面的績效考核工作，做好績效考核效果分析。
（5）員工關系方面：做好員工的勞動合同管理，有效控制用工風險，從滿意度的角度營造良好的工作氛圍。
2. 處于這個階段的企業，貫穿人力資源管理的主線是什么？
處于這個階段的企業，業務發展迅速，相應地，對人員的數量、勝任力水平以及管理機制的建設都提出了很高的要求。人力資源部門一方面要滿足業務發展的日常需求，同時要不斷建制度、建流程、建標準，致力于人力資源管理的精細化。
因此，我認為，處于這個階段的企業，貫穿人力資源管理的主線就是“精細化”。
（1）何為“精細化”？
關于“精細化”，我是這樣理解的：
所謂“精”，就是要有精髓，有主干，有中心思想，有行動策略。
所謂“細”，就是要有制度，有流程，有標準，有方法，有步驟，有工具。
所謂“化”，就是自我改善和調整能力。
對于人力資源管理來說，精細化中的“精”就是要做到有人力資源規劃，對于企業戰略中涉及的重點目標要有適應性的人力資源規劃，分解下來要有招聘策略、培訓策略、績效策略、薪酬激勵策略、職業發展策略等。
精細化中的“細”，就是要建立和完善各項人力資源管理制度，包括招聘制度、培訓制度、績效制度、薪酬制度、職業發展制度等，在這些制度里面，要涵蓋具體的操作流程、具體的操作標準、所使用的工具表單等。
精細化中的化，就是要每項制度流程里面，都要規定相應的更新完善機制，實現制度培訓企業戰略的動態更新和調整機制。
（2）精細化要體現在職業化行為中
精細化更體現在人力資源管理者的職業化行為中，包括：他們是否具備精細化的思維，是否具備組織研討相關制度標準的控制能力，是否能夠贏得業務部門的心，使他們愿意向人力資源管理部門求助，是否能營造一種精細化的工作氛圍等。
（3）精細化要避免文牘化
精細化要追求實用化，避免文牘化。
很多企業在追求精細化的道路上，走偏了，比如很多企業都比較熱衷于引進能力素質模型，在咨詢公司的幫助下，做出了所有崗位的能力素質模型。
能力素質項細到多達幾百項，細是細了，可是做完之后才發現，執行的成本太高，光對這些能力項進行評估就需要各級管理者什么都不做，花上半個月的時間，這樣的成本哪個企業都花不起，于是，花了大量時間做出來的東西成為一對廢紙。這樣的精細化是不值得提倡的。
（4）人力資源管理精細化與企業戰略之間的關系
首先，人力資源管理精細化有利于培養員工的戰略性思維，這一點可以從績效與戰略的結合做到，當績效考核與戰略目標緊密結合的時候，越是精細化，越能及時發現偏差，及時糾偏，并能促使員工不斷思考戰略與自己本職工作的關系，培養員工的戰略思維，提高員工工作的價值感。
其次，人力資源精細化有利于培養戰略性人才，精細化的人力資源可以幫助員工梳理自己能力素質性，找到與戰略的匹配，進而發揮優勢，為戰略目標的實現提供高素質的人才支撐，即便企業內沒有，也可以從外部引進。
3.如何通過分工和協作，把人力資源管理的主線和業務貫通起來？
基于前述分析，我們知道了處于這個階段企業人力資源部門的日常業務，也了解了人力資源管理應深耕細作的方向，下面我們結合案例的企業談談如何進行分工和協作，以達到把人力資源管理的主線和業務貫通起來的目標。
案例中企業的人力資源管理不是一個嚴格意義上的人力資源部門，實際上是一個人力資源和行政事務一起辦公的綜合部門。
因此，我們再進行分工的時候要把這兩塊業務結合起來說。
一般情況下，績效和薪酬結合得很緊密，而且這兩塊業務的專業性也比較強，這兩塊業務可以劃為一個崗位，員工關系和招聘的關聯性也比較強，可以劃為一個崗位。
這樣的話，在人力資源業務中，還有一塊是培訓，我們暫且放在一邊。
對于行政事務，一般是前臺文員工作和行政后勤管理工作，這兩塊比較清晰。這其中還有一塊企業文化沒有人負責，也暫且放在一邊。
如此下來，我們就有了6大塊的分工：（1）績效薪酬；（2）員工關系和招聘；（3）培訓；（4）企業文化；（5）行政后勤；（6）前臺。
根據這些業務的劃分，我們可以把案例中企業人力資源部門的崗位設置以下5個崗位：（1）人力資源部經理；（2）績效薪酬主管；（3）人事招聘主管；（4）行政專員；（5）前臺文員
具體分工如下：
人力資源部經理：全面負責人力資源部門的工作，具體負責推動人力資源各模塊精細化管理工作，負責對各模塊的制度、流程、標準等提出要求，提供支持，與部門人員共同完善相關模塊的制度、流程和標準，同時負責部門層面績效考核工作的組織推動，負責外部培訓機構的聯絡和組織實施，負責部門主管以上人員招聘的組織實施，負責關鍵人員的勞動爭議調解，負責對外關系的協調處理，牽頭組織提煉公司的文化理念，組織編制企業文化手冊。
績效薪酬主管：配合人力資源部經理做好薪酬績效制度的制定和修訂，做好員工績效考核的推動，負責薪酬管理的具體事項以及薪酬成本分析，做好薪酬數據調查等，同時負責推動內部培訓計劃制定及組織實施工作。
人事招聘主管：配合人力資源部經理做好員工關系和招聘管理制度的制定和修訂，負責招聘計劃的編制，各級人員招聘前期組織工作，做好員工試用期管理工作，做好員工的離職管理工作，做好員工的勞動關系管理工作。
行政專員：負責行政管理制度的制定和修訂，負責公司的行政事務和后勤事務管理，協助人力資源經理做好對外聯絡，配合人力資源部經理編制公司的企業文化手冊，負責公司企業文化活動的組織安排等。
前臺文員：負責前臺接待、文員工作，配合人事招聘主管做好員工面試工作以及勞動合同管理工作等。
結束語：部門內部的分工協作既是明確責權的過程，也是致力于業務精細化的過程。
因此，我們要把責任的劃分和業務的精細化很好地結合起來。通過這個過程，一方面，解決了責任分工的問題，另一方面，更為重要的是解決了貢獻的問題，讓承擔責任的人真正把分工的內的業務做深做透，做精做細，讓人力資源業務為組織績效的提升做出貢獻。
相信，這樣的做法，也一定會更大程度地激發崗位員工的積極性，在明確目標標準的前提下，大家齊心協力，共同致力于人力資源功能的發育以及管理水平的提升。
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