前福特汽車公司高級(jí)總監(jiān)尼克，贊紐克來(lái)到中國(guó)介紹“學(xué)習(xí)型組織”時(shí)，總會(huì)談起自己是怎么與《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉認(rèn)識(shí)的。

 

　　那還是上個(gè)世紀(jì)80年代后期的事情，當(dāng)時(shí)他正帶領(lǐng)手下的工程師們忙于開(kāi)發(fā)一個(gè)數(shù)百萬(wàn)美元的項(xiàng)目——林肯大陸汽車新車型。競(jìng)爭(zhēng)處境很困難，精神壓力非常大。可就在這時(shí)，公司讓他參加一些培訓(xùn)，他的抵觸情緒立刻上來(lái)了。“我作為公司高層的一名管理實(shí)踐者，我認(rèn)為最浪費(fèi)時(shí)間、最不愿意去做的一件事，就是花幾天的功夫在一個(gè)什么研討會(huì)里去聽(tīng)一些完全不懂生意的老師來(lái)教我如何管理我的生意。”他絲毫不認(rèn)為在那里能得到什么。

 

　　但接下來(lái)卻發(fā)生了他意想不到的事情：“這時(shí)，有個(gè)人過(guò)來(lái)跟我講：‘你完全不知道你的組織需要的是什么'.我非常吃驚，要知道，我當(dāng)時(shí)已經(jīng)是資深經(jīng)理了。可看得出來(lái)，這個(gè)人不是在指責(zé)、貶低或者批評(píng)我，他非常真誠(chéng)，真正想幫助我和我的公司。”“彼得跟我說(shuō)要用一種新的方式工作，要改變現(xiàn)在的思維模式。而我的思維模式問(wèn)題需要我自己去發(fā)現(xiàn)。”其實(shí)彼得已經(jīng)在引導(dǎo)他進(jìn)入“學(xué)習(xí)型組織”環(huán)境了。當(dāng)彼得詢問(wèn)他能不能全身心地去做這件事情時(shí)？他突然感到，只有當(dāng)學(xué)生真正準(zhǔn)備好了的時(shí)候，老師才會(huì)出現(xiàn)。“我當(dāng)時(shí)非常愿意接受新的觀念，因?yàn)槲业奶幘呈敲鎸?duì)挑戰(zhàn)，別無(wú)選擇。我的團(tuán)隊(duì)也準(zhǔn)備好了！”從這以后的3年里，是彼得·圣吉的“學(xué)習(xí)型組織”模式幫助他在福特公司完成了新車型硬性、生產(chǎn)直到成功的整個(gè)過(guò)程。

 

　　他們面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)，就是對(duì)管理層自身的挑戰(zhàn)。也就是說(shuō)，參與這個(gè)項(xiàng)目的所有8位高級(jí)資深經(jīng)理之間要有互相傾聽(tīng)、互相交流的能力。這還不夠，最大的挑戰(zhàn)是他要站到舞臺(tái)上告訴所有的人“我現(xiàn)在不知道我要做什么？真正知道我們?nèi)绾稳ピ燔嚨氖巧�產(chǎn)一線的員工！”這對(duì)于福特公司如此高位的一位領(lǐng)導(dǎo)人，如此具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)人，該需要怎樣的勇氣？！可只有這樣，他才是在做一件非常正確的事情。因?yàn)檫@樣做的結(jié)果讓他有了重大發(fā)現(xiàn)當(dāng)你真正開(kāi)始愿意傾聽(tīng)別人說(shuō)什么的時(shí)候，他也愿意傾聽(tīng)你說(shuō)什么。傾聽(tīng)會(huì)讓彼此了解更多，真正的尊重就開(kāi)始了，信任也就開(kāi)始在組織中形成。這時(shí)，公司內(nèi)部就在發(fā)生改變，傾聽(tīng)的質(zhì)量在得到改變，公司成員關(guān)系質(zhì)量也就在得到改變。結(jié)果，最重要的是，績(jī)效也隨之改變。改變一個(gè)公司的績(jī)效，最關(guān)鍵的就是相互合作的和諧關(guān)系。

 

　　管理故事哲理

 

　　學(xué)習(xí)型組織首先就是能互相傾聽(tīng)。其實(shí)這是連孩子都能做得到的事情，但是成年人、在領(lǐng)導(dǎo)、在似乎應(yīng)該知道所有問(wèn)題答案的公司高層領(lǐng)導(dǎo)這里，做起來(lái)就變得相當(dāng)困難了——難以啟齒。而要做到這一點(diǎn)，除了勇氣以外，最重要的是改變思維模式。