【公司】中興
全球通信解決方案提供商中興將裁員萬人。由于前三季度巨虧，中興只能裁員過冬，裁員比例達15%，超過上萬人，部分項目被迫撤銷，今年新招3000名應屆生不能轉正也將裁掉，目前已有10%的普通員工被降薪20%，效益低下的印度公司員工已全部降薪。
中興通訊發布2012年第三季度業績預告稱，歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下降254.42%-263.78%，虧損為16.5億元至17.5億元。公司管理層對此糟糕業績表示歉意并決定集體降薪，據中興通訊總裁史立榮表示，管理層降薪幅度在50%左右。
中興通訊日前發布前三季度預虧16.5-17.5億元的公告，拉響業績警報。前三季度業績的意外虧損，除了讓其股票昨日開盤“一”字跌停之外，裁員和降薪也被提上議程。
一個中興員工的自述：17.5巨虧根源來自內部腐敗
作為中興的員工之一，作者在文中揭露了中興目前存在的諸多問題和內幕，我們可以從中明白中興17.5億巨虧的根本原因并非是全球經濟不景氣等外因，而更多是由于高層腐敗等內因造成的。
一、 金字塔式的利益分配結構：高層之蜜糖，骨干之砒霜
中興的利益分配文化就是高層38位元老利用中興新控制中興通信的管理決策，通過關聯投資公司和關聯實體公司抽取整個公司發展的利潤回報。
關聯投資公司通過“中興新”影響控制中興通訊的管理決策、關聯投資公司投資關聯實體公司轉移中興通訊利潤。
關聯投資公司如何通過“中興新”影響控制中興通訊的管理決策？
【中興年報顯示】中興通訊第一大股東是中興新，中興新的背后股東為西安微電子所（34%股份）+航天廣宇（17%）+中興維先通（49%股份），而實際控制人就是中興維先通。中興維先通是由侯為貴以及38名早年中興創業元老及現任中興高管作為自然人100%投資的私人公司，實際控制人侯為貴（持股18%，享有中興通訊權益近20億）、殷一民（持股5%）、史立榮（持股3%）、韋在勝（持股3%）、何士友（持股2.1%）、李利（持股1.5%）、邢其斌（持股1.5%）、王洪海（持股2%）、其他如洪波（95年任市場副總）、彭燕等31名元老占股63.9%。中興的創業元老正是借助維先通來控制中興新再間接控制中興通訊的2級控股方式，就能達到最小出資（僅持股15.9%）來控制中興通訊上市公司的目的。
這種金字塔式分配文化看似穩固，但是多年積累下來的利益分配失衡被逐年放大，危機逐漸顯現。服務于塔尖上極少數人的一己私利，使得塔尖上高管撈的盆滿缽滿，反而對下面大談“追求卓越”、“鄧稼先”、“能力不提升，何談漲薪水”，實在難以服眾。
二、 公司發展了，但是個人卻沒有享受到奮斗者的回報
我們回顧一下自97年上市以來，要承認我們得益于中國通訊行業的井噴機遇，取得了規模上的跨越式發展，尤其是04年“IT泡沫”和08年“次債危機”，國家給了充足的政策支持和市場扶植，給了我們彎道提速的想象空間，我們也很給力的向資本市場講了一個非常有吸引力的成長故事，要承認公司在資本運作方面很成功，規模逐年增長。但是，我們沒有珍惜這一針強心劑去苦練內功，沒有把發展期的資本積累投入到創新和打牢根基上，反而是創業元老通過維先通投資及相關實體公司抽取利益獲取了超額回報，白白錯過了彎道超車的時間窗，未來卓越的夢想只能是積沙成塔的空中樓閣，與公司休戚與共的員工，卻沒有同步分享到高成長期帶來的回報，我們期間為卓越公司而努力而付出的汗水也是付諸東流了。
自97年起，公司從6億人民幣起步，到今天的702億RMB，人均收入一直在9-10萬元左右徘徊，收入增長甚至沒跑過CPI，這個問題成為了殷執政時無法承受之重，殷全力推動員工回報增值，但是無法撼動既得利益團體。大股東永遠是強勢的，以侵占小股東和最底層的利益來逐利的，最終犧牲的只能是金字塔底端最弱勢骨干基層員工。這么多年，尤其是06年-10年公司規模高速增長，但是利潤率卻“神奇”的停留在3－5%，沒有規模效應的體現，沒有利潤率的提升，背后原因只能解釋成是關聯公司、關聯交易把利潤都抽光榨干了，因為作為中興上市公式只要留下4%的利潤和20%的增長率就已經是股市上的優等生了，足以在中國股市上叱咤風云的圈錢圈地。
三、 個人職業生涯沒有增值和前途，想說愛你不容易
資料顯示，中興每年會招聘5000-10000名應屆畢業生來替換5年左右的相對高薪的人員，為的是降低人力成本。在這樣的大背景的人力戰略下，也就不難理解為什么到了4年左右就會面臨被C的命運。
據不完全統計：進入華為和中興的應屆畢業生，在最初的薪酬待遇并不會有太他差別，但是在工作5年左右，雙方的差距就會立見分曉，拋開雙方人均薪酬差距2.16倍不說，華為工作5年的員工基本已經作為中堅骨干，配股分紅并委以重任，而咱們公司5年左右就要為去留而糾結，一方面待遇上原地踏步，一方面職位上不尷不尬，拿著一份沒有競爭力的薪水卻不忍放棄多年在這個行業的積累，淪為公司為壓縮人力成本而淘汰的宿命，導致老員工自身看不到前途，離職開公司的比例很大。
史總在大討論中就講，“如果你來了公司5年能力沒有提升，憑什么要求拿更高的薪水？”這話聽起來擲地有聲振聾發聵，但是能力提沒提升每個人心里都有一桿秤，5年的光陰怎么可能虛度。
四、 企業基因形成的機會主義戰略，喪失海外發展時間窗，成功難于復制
毋庸諱言，我們和同城對手的跨越式發展都是得益于通信產業大環境，而且在一些微觀節點上，我們還比對手更好的把握住了機會（比如我們津津樂道的小靈通和CDMA95），但是有得必有失，短期的“所得”失去的卻是宏觀大勢上的“所失”，這種機會主義最大的問題就是對于構建長期核心競爭力沒有投入和關注，長遠戰略讓位于了抓取短期機會。造成目前雙方巨大差距的原因能羅列很多，這里只想說一點就是，企業基因的差別是核心因素，根本上我們更依賴或熱衷于資本運作，主業變得越來越空心，長期核心能力（如ASIC芯片）沒有聚焦投入，追求卓越也流于形式和口號，而對手是踏踏實實聚焦于通信主業，把追求世界級領先企業寫入了基本法。
企業性格也決定了各自的命運和造化，機會主義的問題也具體表現在我們海外戰略上的搖擺和短視，一次次的錯失和蹉跎，把最初的戰略雄心折騰消磨得筋疲力盡，軟硬實力都沒有鍛煉提升，最典型也最可惜的就是丁總明峰的黯然淡出。
市場拓展越來越投機和急功近利，一旦取得一點成績就沾沾自喜，在舒適區里居功自傲，忘記了當初拓展海外的初衷目標。另外，上市15年，利用資本市場融資來幫助我們發展的階段也已經過去了，或者說我們已經過度透支了資本市場的融資輸血能力，但是自身造血的機能尚不完善（侯董講：我們早期是靠資本市場幫助解決快速發展，現在作為一個從優秀邁向卓越的規模較大的公司，不應該總是從資本市場通過股本經營融資，而應該自己有大量的現金流）再有，多年維持的低毛利、低盈利靠政府補貼和退稅的企業模式就像玩具行業一樣抵御風險能力很低，一旦有IT泡沫或金融危機就可能導致衰退，08年我們很幸運的撈到了中國3G的救命稻草，但是下一次有沒有這么幸運就很難說了；我們沒有在黃金發展期建立起穩固健康的財務實力，甚至都沒有準備幾件過冬的棉襖，到了這個階段我們手頭卻已經沒有了能打的底牌，這個追求卓越的臺階是邁不上不去的，后續的生存發展也一定是很艱難。
今年我們利潤現金流出現了大的危機和拐點，也有其必然性，片面追求規模，沒有創新和高效管理作支撐，單純靠壓低成本和犧牲質量來維持的低價進攻，導致的無效增長和負面危害已經顯現，公司又開始大開大闔的減成本、減出差、減編制、減費用，大的戰略方向都從規模第一向利潤第一做了90度的轉彎，一個組織是禁不起這樣折騰的。
五、 關聯交易是腐敗的溫床，寄生模式犧牲的是中興母體的健康
利潤轉移的一系列矛盾（關聯公司和股民和基金公司的矛盾；國營股份和高管利益的矛盾；關聯交易價格和上市公司利潤的矛盾），直接導致期間費用及成本控制策略的失效。
關聯交易滋生的是大量中間環節的腐敗，而寄生模式催生的就是不勞而獲的惰性，違背了多勞多得的根本原則，損害的就是艱苦奮斗者的熱情。
為保證關聯交易利益壓縮員工費用：
尤其是經營遇到困難，影響到利益輸送時，首先就是在節流減支上做文章：裁撤員工、壓縮出差費用、降低獎金比例……但是在開源增收上卻越來越空洞。 關聯交易造成期間費用壓力和采購成本上升，被迫縮減戰略投入：關聯交易造成戰略投入的矛盾，硬性裁減IPR投入，研發創新流于形式和模仿抄襲，沒有在發展黃金期解決IPR交叉授權，更沒有鍛造起核心競爭力，導致后勁不足。
六、 上市公司作為“金字招牌”，實際多元化進行利益輸送，尋找退路
中興在97年成功上市后，受益于中國通訊市場的井噴式建設，規模逐年增長，在資本市場上講了一個高成長和很好后市預期的故事，本來國家給了很好的政策扶植搭建了很好的平臺，但是沒有專心致志的唱好通訊這臺戲，在電信主業遠沒有枝繁葉茂時，就急切的想要殺雞取卵，把通訊上市公司作為搖錢樹進行多元化發展，又衍生孵化出來了一些新興產業（甚至房地產）不關注長期投入經營來苦練內功，而是等靠要的安于現狀，過早、過度的透支了這塊金字招牌，使得主業更加分散失焦。
通訊主業不關注投資于長期穩健經營：沒有芯片投入、沒有IPR投入、
多元化投資分散精力及資源：中興通訊上市后，看到憑這塊招牌可以做很多其他的事情，眼花繚亂的成立了很多新概念的公司，如中興能源，依托太陽能、風能、生物能源等新能源的概念，到各地圈產業基地和吸引投資，為中興房地產業務開道架橋，產業園基地的商用民用住宅配套都是比例畸高，每次簽字儀式侯董必到。
背景：中興上市公司和各關聯公司的關系，就像上市公司是主業的大樹，其余的都是背靠大樹好乘涼的寄生，可以用老虎伍茲的故事做個不太恰當的注腳，伍茲打高爾夫實際賺不到多少錢，很大比例的收入是來自于廣告代言等等副業，但是只有伍茲高球打得好了，賽會成績高，他才能在其他廣告代言賺錢，否則其廣告含金量也就沒有了根本。中興如果不把主業專心發展好，一切也就成了無本之源，而其他發展的好是不會反哺回上市公司的。
主要結論：①中興金字塔式的分配結構是高層的蜜糖，骨干的砒霜②中興蓬勃發展期首要是滿足高層和股東利益，員工沒有同步分享利益，個人職業生涯前途渺茫③喪失海外發展機會窗，低價策略難于復制成功④關聯交易滋生腐敗和戰略跑偏，犧牲母體經營健康⑤經營出現拐點，低價手段難以為繼。
總結：當夢想照進清冷的現實，當接近不像林志玲那樣討人喜歡的真相，我們為之奮斗的公司變成了“坑爹的”，我們為之追求的夢想也變成了 “你妹兒的”，與其拿著一份沒有競爭力的薪水卻不忍放棄多年在這個行業的積累，與其在走與留之間徘徊糾結最后變成溫水里的青蛙，還不如痛定思痛重新規劃自己的人生。
【關于裁員，中興官方的說法】
總裁史立榮稱，公司每年差不多有5%的淘汰率和5%的員工自然流失率。
對于裁員“傳聞”，中興品牌不總經理張錦章表示，公司每年都會換血，5%的淘汰率是公司制度規定一致就有，之前是效益好，而且大量招聘，沒有嚴格執行，會把正常的人員流動也統計到5%的淘汰率里，現在只是把這兩部分分開計算，即5%的淘汰率，自然的人員流動大約為5%甚至更多。
根據中興2012上半年年報數據顯示，中興現共有員工86980人，按照張錦章的算法，中興此次將要減少10%以上的員工，即8000—9000人。
【內部員工關于裁員的說法】
中興的考核機制
與華為分為A、B、C、D的四級考核類似，中興考核分為S、A、C1、C2。
S是優秀，A是普通，C1直接淘汰，C2降薪。
一年考核分為上、下2個半年。如果一個半年考核為C2，就扣除一半年終獎。如果2個都是C2，就沒有年終獎。C2同事要降薪浮動半年，即半年內都只有80%工資。以前缺人是，月考核C比例就很低。
而據來自中興深圳、上海、南京、沈陽各地不同員工反映，現在所謂的自然流動人員很多并不“自然”，通常是由于工作考核因非正常原因得C被扣工資而被逼離職，公司更要求各部門每月必須有人的C。
這些員工同時證實：中興今年新招的3000多名未轉正的應屆生，也不得再給予轉正。按張錦章所言的八九千人，裁員加起來將超過上萬人。
【中興員工爆料】
南京項目組小吳：部門研發、測試將裁員10%，外包基本裁光。
南京研發人員小郭：我在公司干了7年。8月份我輪流排C被扣了20%的浮動工資，相當于薪酬打了8折，公司要求每月必須有人得C，不過只有1%的比例，且輪值C也不用扣浮動工資。而更吃驚的是，就在三季報業績公布的第三天，10月16號，同事陸續接到9月份的考評結果，他又意外得了C，除了輪流排C外，這還是第一次非正常得C。而在全部門，9月考核非正常得C的人比例約有10%。
“被評C扣20%的工資，潛臺詞就是逼員工自己離職，否則每個月降工資。”小郭表示，公司從沒有發生過月考核扣20%的情況，以前有人犯錯，也就扣100—300塊，即使在最嚴重的09年金融危機里也沒扣過浮動工資，當時公司號稱裁員最后也沒裁幾個人。
【中興員工爆料】
上海研究生做售后的老郭:在公司呆了12年，16號被開掉，不給補償，連續3個月被評C，每個月扣1000，領導說每月業績太差了。
南京研究院員工小林：三季度8、9兩個月被評C，10月16號兩次被領導叫去簽一張離職補償的協議，補償也由3天前說好的N+1變成N（N是工作年限，入職N年，就補償N個月的工資），領導甚至說，“你早點簽還有補償，晚了就可能沒有了。”這幾天我們部門已經裁掉了3個尚未轉正的新員工。
還在哺乳期的深圳老員工陳女士：國慶后剛上班不到一周，就被領導勸著回家帶孩子，“最開始說哺乳期給2N年的補償，后來又說問過HR后，只能給N+0.5的補償金，我不會簽字的要裁也等過了哺乳期，否則我走勞動仲裁。”
被勸退的上海員工小夏：領導一開始說，“現在公司效益不好，一兩年內不會漲薪，你工作也不夠飽滿。。。”我感覺很委屈，說通常而言，一個項目，有張有弛，項目的前期經常加班，后期項目收尾了事情少些。于是領導開始打起悲情牌勸我離職，“一個部門近百人，一個月要找10幾個人來扛C，我也是沒辦法，外面的世界很精彩，你出去大有可為。”
魯公網安備 37060202000179號